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Roberto Vona » 5.Le decisioni strategiche fondamentali


Indice della lezione

Obiettivo Formativo
Fornire gli strumenti per la formazione e la valutazione delle decisioni strategiche relative all’impresa commerciale.

Indice della Lezione

• Le caratteristiche delle imprese commerciali e il loro impatto sull’impostazione strategica.
• Le strategie di sviluppo come strategie emergenti.
• Le alternative strategiche per l’impresa commerciale operante nel dettaglio.
• Le strategie competitive.
• Il problema strategico dell’assortimento.
• La gestione dei fattori di capitale e del fattore lavoro.
• Differenze gestionali tra imprese grossiste e dettaglianti: produzione, logistica e marketing.
• Il dimensionamento; l’area di attrazione e la misura del mercato potenziale.
• Il know-how strutturale del punto di vendita.
• Il positioning: la mappa delle preferenze e la mappa delle percezioni.
• La struttura finanziaria e il fabbisogno finanziario nelle imprese commerciali.
• Accordi, reti e alleanze: imprese succursaliste e associazionismo.
• Il ciclo evolutivo dell’associazionismo nella distribuzione.
• Il franchising.
• La valutazione degli investimenti nel settore del commercio.

Caratteristiche dell’impresa commerciale


Web, Marketing e presenza in rete

Punto Nodale
Fiducia fra clienti legata all’impossibilità di interagire “face to face”.

Opportunità

  • Miglioramento del processo di vendita (customer targeting).
  • Miglioramento dell’esperienza d’acquisto (customization).
  • Miglioramento dell’esperienza d’uso (support).

Ostacoli

  • Timore di cannibalizzazione delle vendite sui canali tradizionali.
  • Necessità di conquistare la fiducia e catturare l’attenzione del cliente.
  • Utilizzo del canale solo come “sito-vetrina”.
I livelli di presenza in rete.

I livelli di presenza in rete.


Conduzione di un’impresa commerciale

La conduzione di un’impresa commerciale punta, frequentemente, a un ampliamento del fatturato con un miglioramento dei margini di profitto.

Percorsi delle azioni di sviluppo

  • Ammodernamento del punto di vendita e miglioramento dell’offerta;
  • razionalizzazione dell’organizzazione anche mediante l’associazionismo;
  • acquisizione di nuovi spazi di vendita e di servizio, di nuovi punti di vendita o di imprese operanti nello stesso o in altri settori merceologici.
Alternative strategiche dell’impresa commerciale.

Alternative strategiche dell'impresa commerciale.

Percorsi di sviluppo del punto di vendita.

Percorsi di sviluppo del punto di vendita.


Le strategie dell’impresa commerciale

Le strategie competitive
Le strategie competitive devono partire dalla segmentazione della domanda (analisi delle abitudini d’acquisto e delle motivazioni d’acquisto) per poter orientare la scelta di posizionamento, che si caratterizza per:

  • merceologie e del livello di specializzazione (assortimento);
  • funzionalità e livello di allestimento del p.v.;
  • servizi complementari.

Nel caso dei piccoli imprenditori la mancanza di risorse finanziarie le riduce essenzialmente nella scelta del settore di attività e del mercato spaziale in cui operare.

Gestione strategica e gestione direzionale.

Gestione strategica e gestione direzionale.

Gestione delle attività generatrici di valore.

Gestione delle attività generatrici di valore.


Fattori e decisioni strategiche fondamentali

I fattori utilizzati
Per rendere disponibile il mix di servizi elementari contenuto nella formula distributiva si devono effettuare processi di “trasformazione” svolte con l’ausilio di due classi di input produttivi raggruppabili, facendo riferimento alle categorie concettuali classiche dell’analisi economica, in due fattori:

  1. fattori di capitale: spazio; attrezzature/tecnologia; mezzi finanziari;
  2. fattore lavoro: lavoro dipendente; lavoro indipendente; lavoro dell’imprenditore e della sua famiglia.
Le decisioni strategiche fondamentali.

Le decisioni strategiche fondamentali.


Fattori e decisioni strategiche fondamentali (segue)

Le scelte di assortimento
Soprattutto per punti vendita di piccola o piccolissima dimensione è necessario ottimizzare l’assortimento per:

  • l’ampiezza (ventaglio di opportunità di acquisto proposto);
  • la profondità (marche e referenze);
  • la consistenza.

L’assortimento si valuta sotto i seguenti aspetti

  • Completezza del paniere richiesto dal mercato (evitando sovrapposizioni e cannibalismo);
  • idoneità qualitativa in base alle linee di prezzo accettate dalla clientela;
  • visibilità dell’offerta (tecniche e metodi espositivi).

Il dimensionamento e la localizzazione

Dimensionamento
Stimare nel modo più accurato possibile i volumi di attività necessari per minimizzare i costi unitari medi di produzione, procedendo distintamente alla determinazione sia della potenzialità di lavoro massima dello spazio e delle attrezzature sia del grado di sfruttamento “ottimale” degli impianti rispetto al punto di pareggio.

Localizzazione
Determinazione dell’ubicazione delle strutture operative basata su un’analisi di mercato finalizzata a individuare le aree che presentano concrete opportunità di sviluppo per un’impresa commerciale riesaminate alla luce di:

  • alternative offerte dal mercato immobiliare;
  • eventuali restrizioni previste dalla legislazione urbanistica, commerciale e sanitaria.
Fattori alla base del processo di localizzazione.

Fattori alla base del processo di localizzazione.


Il dimensionamento e la localizzazione (segue)

Mappa delle preferenze
Collega cluster di clienti alla loro formula distributiva ideale.

Mappa delle percezioni
Analizza il posizionamento percepito dal cliente delle insegne operanti in un determinato contesto concorrenziale alla luce di alcune variabili percepite come discriminanti.

Principali componenti dello stato patrimoniale

Componenti attive

  • Attrezzature di stoccaggio (scaffalature, celle frigorifere ecc.).
  • Mezzi di movimentazione interna (carrelli elevatori, transpallet ecc.).
  • Automezzi.
  • Sistemi informativi (hardware e software).
  • Sistema di lettura codici a barre e “fatturazione”.
  • Impianti (elettrico, telefonico, riscaldamento, condizionamento, antifurto e “antitaccheggio” ecc.).
  • Marchi privati (private label) registrati.
  • Avviamento.

Fonti di finanziamento

  • Mezzi propri.
  • Affidamenti bancari.
  • Leasing.
  • Agevolazioni per il commercio.
  • Credito di fornitura.

Accordi, alleanze e associazionismo

Accordi e alleanze

Intese, talvolta formalizzate ma anche solo fiduciarie, che regolamentano la vita di un rapporto fra più operatori autonomi sul piano giuridico, patrimoniale e commericale.
Fra le loro forme si ricorda:

  • Unioni Volontarie.
  • Gruppi di acquisto.
  • Affiliazione commerciale.
  • Franchising.

Possono evolvere in operazioni di merger and acquisition.

Accordi, alleanze e associazionismo (segue)

Associazionismo imprenditoriale

  • Può manifestarsi sia fra imprese operanti nel medesimo Business (associazionismo orizzontale) sia in stadi distributivi consecutivi (associazionismo verticale).
  • Permette all’imprenditore del commercio tradizionale di rispondere allo sviluppo delle imprese del grande dettaglio.

Finalità economiche

  • Ottimizzare la scala delle operazioni di gestione.
  • Sviluppare economie d’interrelazione.
  • Sviluppare nuove aree di affari e di mercato con maggiore efficacia ed efficienza rispetto a iniziative individualistiche.

Finalità di immagine

  • Favorire lo sviluppo della cultura di impresa.
  • Dar vita ad attività di natura sociale-filantropica.

Il franchising

Reti d’imprese “in cui a un elemento centrale (franchisor) corrispondono elementi satellite (franchisee), legati da rapporti economico-contrattuali definiti all’interno di un pacchetto globale (franchising package deal), e dotati di autonomia gestionale all’interno di un unico progetto imprenditoriale di gruppo”.
È un accordo contrattuale con cui si concede, dietro corresponsione di un compenso fisso (fee d’ingresso) e/o variabile (royalties), il diritto di utilizzare:

  • una determinata formula distributiva;
  • il relativo know-how di gestione;
  • il patrimonio di relazioni con l’industria;
  • la notorietà dell’insegna diverso da caso a caso.

I costi del franchising

  • rispettare regole di comportamento non sempre tollerabili da imprenditori indipendenti;
  • effettuare investimenti strutturali (localizzazione e immagine del punto di vendita, scaffalature, attrezzature informatiche ecc.) rispondenti agli standard “imposti” dal franchisor;
  • sostenere uno standing di gestione corrente (affitto, personale, royalties, scorte ecc.) remunerabile soltanto in presenza di volumi di affari particolarmente elevati.

La valutazione dei progetti d’investimento

I metodi di valutazione degli investimenti da preferire nel trade sono:

  • la capitalizzazione diretta del reddito operativo medio generato dall’attività da valutare;
  • l’attualizzazione dei flussi di cassa netti che si ritiene tale attività possa produrre nell’arco di un determinato lasso di tempo (valore attuale netto).

La valutazione dei progetti d’investimento (segue)

Rettifiche alle stime dei flussi di cassa del VAN
Per il trade si devono “rettificare” o integrare le stime del valore attuale netto, in modo da riuscire a misurare gli effetti sulla stima dei flussi netti di cassa per 3/5 anni delle risorse e competenze manageriali distintive, in parte espresse dagli indicatori di performance riportati di seguito:

  • quota di mercato (numerica e ponderata);
  • notorietà dell’insegna;
  • contributi promozionali ottenuti;
  • grado di efficacia delle politiche assortimentali (percentuale di prodotti freschi e a marchio proprio ecc.);
  • prospettive dei mercati spaziali in cui l’impresa è presente e relativo posizionamento competitivo;
  • giorni di dilazione ottenuti dai fornitori;
  • dimensione media dei punti di vendita e superficie per addetto;
  • produttività degli spazi di vendita (fatturato per metro quadro);
  • produttività del personale (fatturato per addetto);
  • distribuzione territoriale della rete di vendita e dei Ce.Di.;
  • efficienza ed efficacia delle attività logistiche.
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