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Roberto Vona » 8.La gestione degli acquisti e delle attività logistiche


Indice della lezione

Obiettivo Formativo
Illustrare le decisioni principali e gli strumenti relativi alla gestione degli approvvigionamenti delle imprese commerciali.

Indice della Lezione

  • Il ciclo logistico e gli input di base del processo di definizione.
  • Le fasi del processo di acquisto.
  • I modelli di gestione degli approvvigionamenti.
  • Brand loyalty, store loyalty e la selezione dei fornitori.
  • Gli effetti della logistica sulla valutazione del fornitore.
  • I Ce.Di.: attività e organizzazione.
  • Il processo di riordino delle referenze da parte dei Ce.Di.
  • I vantaggi derivanti dall’uso del Ciclo di Ordinazione rispetto al Two Bin System.
  • L’outsourcing della logistica.

Gestione degli acquisti e delle attività logistiche


Input di base e processo d’acquisto

Input di Base

  • il livello di ampiezza e profondità in base al quale caratterizzare l’assortimento rispetto alle aspettative del mercato di riferimento e all’intensità concorrenziale;
  • la quantità di servizio di stoccaggio in shop da produrre, per contenere il rischio di “rotture di stock” entro limiti considerati accettabili;
  • la dimensione numerica, attuale e prospettica, della rete di negozi in rapporto alle esigenze di sviluppo delle performance di produttività degli impianti divendita e, quindi, al grado di saturazione della relativa capacità produttiva installata.

Il processo di acquisto

  • identificazione delle fonti di approvvigionamento;
  • contatto con i potenziali fornitori;
  • valutazione dello standing dei possibili supplier e delle relative offerte commerciali;
  • selezione delle imprese fornitrici;
  • formazione e aggiornamento di un “albo” dei fornitori;
  • negoziazione delle condizioni di vendita.

Modelli di gestione dell’approvvigionamento

Modello con funzioni di gestione centralizzate
La responsabilità di tutte le attività di gestione, con eccezione di quelle di vendita, viene affidata a un unico soggetto che analizza le statistiche sul venduto insieme ai responsabili dei diversi punti di vendita, seleziona i fornitori, stabilisce le politiche promozionali, le politiche di prezzo, gli obiettivi di vendita e il merchandising plan per ogni negozio, il cui management si limita a eseguire i piani elaborati dalla direzione centrale.

Modello con funzioni di approvvigionamento centralizzate
Questo modello prevede una maggiore autonomia decisionale per i manager dei singoli punti di vendita che forniscono le indicazioni quantitative e qualitative sui prodotti da acquistare alla direzione centrale, il cui compito si limita al perfezionamento degli ordinativi e alla gestione delle attività di natura puramente logistica.

Modello con funzioni di gestione decentrate
In questi casi al buyer viene affidato solamente il compito di selezionare il fornitore più adatto e di negoziare le condizioni di fornitura. La responsabilità dei quantitativi da acquistare e della logistica di approvvigionamento spettano, invece, ai manager dei singoli punti di vendita.

Effetti della brand loyalty e della store loyalty

I presupposti di base alla relazione tra produttori e distributori cambiano a seconda se il prodotto ha una marca industriale o una marca privata o generica.
Qunado la brand loyalty è inferiore alla store loyalty il fornitore deve compensare la minore forza di mercato per ottenere la preferenza del distributore accordare adeguate concessioni:

  • sconti extra;
  • premi di referenziamento;
  • contributi di merchandising;
  • esclusive di vendita;
  • resi sui prodotti invenduti;
  • dilazioni di pagamento.

Le mutate condizioni alla base dei rapporti di fornitura hanno dato vita a cambiamenti importanti anche nei sistemi di valutazione dei fornitori, che oggi consentono di misurare e classificare, mediante procedure standardizzate di supplier-rating, l’output produttivo del fornitore e le sue risorse e competenze aziendali.

Il processo di acquisto nelle imprese commerciali


I centri di distribuzione nel grocery

Il processo evolutivo delle imprese dettaglianti del grocery ha portato: ad un progressivo indebolirsi delle posizioni di mercato del piccolo commercio indipendente, tradizionalmente servito dall’industria direttamente o tramite l’ingrosso; alla crescita delle quote di mercato e delle dimensioni medie degli operatori del trade, favorendo i fenomeni di integrazione verticale di molte attività indipendenti, un tempo gestite negli stadi a monte del dettaglio.

Il risultato di questi mutamenti è che, in questi mercati, la maggior parte dei flussi di merci destinati al consumo trova conveniente transitare per i centri di distribuzione.

Attività delegate ai Ce.Di.

  • la gestione dei riordini ai fornitori;
  • il governo della logistica in entrata;
  • lo stoccaggio a magazzino;
  • la gestione degli ordinativi pervenuti dalla “clientela”;
  • la spedizione delle merci ai singoli punti di vendita serviti.

La scorta di riferimento

I vantaggi rispetto al Two Bin System

La possibilità di effettuare ordinativi “misti” composti da quantitativi, talvolta anche modesti, di prodotti diversi, che nell’insieme, però, riescono a raggiungere soglie dimensionali accettabili, consente una migliore gestione dei lotti minimi di acquisto e spedizione, sovente alla base delle politiche di vendita e di consegna dei fornitori industriali (specie quelli più forti).

La programmazione delle attività di produzione è più semplice ed efficace.

E’ più facile raggiungere un compromesso complessivamente equilibrato tra l’esigenza di raggiungere livelli di efficienza soddisfacenti e la necessità di assicurare un servizio logistico adeguato alle esigenze della rete.

Scorta di riferimento e quantitativi da ordinare

Scorta di riferimento e quantitativi da ordinare


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