Vai alla Home Page About me Courseware Federica Living Library Federica Federica Podstudio Virtual Campus 3D Le Miniguide all'orientamento Gli eBook di Federica La Corte in Rete
 
 
Il Corso Le lezioni del Corso La Cattedra
 
Materiali di approfondimento Risorse Web Il Podcast di questa lezione

Rosalba Filosa Martone » 8.Il concetto di produzione e le scelte produttive nelle aziende di servizi pubblici


Concetto di produzione

L’attività di produzione si concretizza nella creazione di valore-utilità che viene messa a disposizione del cliente attraverso l’acquisto del prodotto finito.
Il processo di produzione può essere ricondotto a tre fasi:

  1. acquisizione dei fattori produttivi;
  2. trasformazione;
  3. immagazzinamento e/o distribuzione del prodotto finito.

Queste tre fasi, comuni a tutti i processi produttivi, a volte vengono distinte solo teoricamente poiché nella realtà economica alcune possono presentarsi congiuntamente (come nelle aziende produttrici di servizi dove la trasformazione e la distribuzione del prodotto sono contemporanee). In ogni caso, l’output dell’attività di produzione dovrà avere un valore economico superiore, o almeno uguale, a quello degli input del processo; quando ciò non avviene significa che una parte dell’utilità delle risorse impiegate nel processo produttivo è andata perduta (non c’è stata creazione di valore) con la conseguente distruzione di ricchezza (spreco di risorse).

Il concetto di produzione

Il concetto di produzione


Concetto di produzione II

Oggi il termine produzione è sempre meno collegato con quello di trasformazione fisica o chimica e, pertanto, produrre non significa soltanto impiegare “l’energia meccanica del lavoro o delle macchine per manipolare beni fisici, ma anche creare significati, comunicazioni, relazioni, selezioni appropriate, attraverso l’intelligenza creativa, la conoscenza e l’organizzazione” (Rullani, 1992: 9).

Specificità della produzione dei servizi pubblici

Per realizzare i prodotti che cedono ai propri clienti ed alla collettività di riferimento, anche le aziende di servizi pubblici svolgono un processo di produzione.
Il valore creato da tali aziende, in virtù del ruolo di pubblica utilità ad esse affidato dalla Pubblica Amministrazione, è caratterizzato da un’ampia componente sociale; di conseguenza, per massimizzare tale valore socio-economico la creazione di valore che esse realizzano (attraverso i propri processi produttivi) deve contemperare l’esigenza di ottimizzare l’uso delle risorse disponibili (prevalentemente pubbliche) con quella di assicurare un ampio e generalizzato accesso ai servizi prodotti.
Ma la convinzione che il valore realizzato dalle aziende di servizi pubblici dipenda in larga parte dall’efficiente svolgimento del processo produttivo non è ancora sufficientemente diffusa; non sempre le aziende di servizi pubblici sono convinte di essere anch’esse organizzazioni produttive e che il proprio processo produttivo sia centrale nella creazione del valore che cedono ai cittadini ed alla collettività.
Finora, infatti, l’attenzione degli amministratori delle aziende di pubblica utilità si è concentrata sull’obiettivo della massima diffusione dei servizi prodotti considerandolo prioritario rispetto a quello dell’efficienza produttiva; inoltre, è stata per lungo tempo diffusa l’opinione che i due obiettivi fossero inconciliabili.

Il sistema di erogazione

Per progettare il sistema di erogazione di un’azienda di servizi pubblici, con caratteristiche idonee a soddisfare le esigenze dei propri clienti, è necessario conoscere ed analizzare gli elementi che lo costituiscono.
“Ogni impresa di servizi si configura come un sistema, che comprende processi di produzione (service operations) -dove i fattori di produzione vengono ‘trasformati’ o rielaborati così da creare gli elementi costitutivi del servizio- e processi di erogazione (service delivery) -dove ha invece luogo l’assemblaggio di tali elementi e il ‘prodotto’ è trasferito all’economia del cliente-. Talune componenti del sistema sono visibili al cliente; altre rimangono ‘nascoste’, racchiuse in un processo produttivo talvolta definito come technical core, di cui il cliente potrebbe perfino ignorare l’esistenza” (Izzo, 2000: 85).

Le componenti del sistema di erogazione

Un supporto utile per tale analisi è lo schema di Eiglier e Langeard, dove gli autori mettono in evidenza, insieme alle componenti del sistema, l’esistenza di una parte visibile e di una invisibile in ogni azienda di servizio. La parte invisibile al cliente è il sistema di organizzazione interna (back office), che comprende le funzioni classiche dell’azienda -finanza, marketing, personale, ecc.- ma dove si svolgono anche tutte le attività produttive che sono propedeutiche, o successive, all’erogazione vera e propria del servizio la quale avviene, invece, nella parte visibile dell’azienda (front office). Il front office deve, invece, essere progettato in modo da accogliere adeguatamente il cliente, quando egli vi si recherà per partecipare alla coproduzione del servizio.
Nella Figura sono poste in evidenza le componenti del sistema di erogazione (il supporto fisico, il personale di contatto, il cliente, il servizio, gli altri clienti ed il sistema di organizzazione interna) e le relazioni che tra tali componenti si instaurano (primarie, concomitanti e interne).

Lo schema di Eiglier e Langeard

Lo schema di Eiglier e Langeard


Le relazioni primarie

“In accordo alla teoria della servuction di Eiglier e Langeard, ciascun sistema di creazione o di erogazione dei servizi (servuction) dispone di propri elementi e di proprie relazioni, mentre l’obiettivo del sistema –il suo risultato, come ‘prodotto’ delle relazioni fra gli elementi costitutivi- è la prestazione del servizio stesso.” (Izzo, 2000: 85).
Le relazioni primarie sono quelle che si instaurano tra gli elementi principali del sistema:

  • il cliente, che è l’elemento centrale del sistema ed il cui ruolo è tanto più rilevante quanto maggiore è il suo coinvolgimento attivo nel processo di produzione;
  • il personale di contatto, che rappresenta l’azienda nell’interazione con il cliente;
  • il supporto fisico, che è l’insieme degli elementi materiali di cui si servono, o con cui vengono a contatto, il personale ed il cliente durante il processo di coproduzione.
Lo schema di Eiglier e Langeard

Lo schema di Eiglier e Langeard


Le relazioni di concomitanza

Le relazioni di concomitanza sono quelle che si stabiliscono con gli altri clienti e con i servizi ad essi erogati, la presenza di tali componenti incide sulla fruizione del servizio da parte del singolo cliente, come ad esempio, in un Pronto Soccorso la presenza degli altri pazienti e delle cure che devono essere loro prestate esercitano una forte influenza su ogni singolo paziente e sul servizio che egli deve ricevere (aumento della ansia, mancanza di privacy, prolungamento dell’attesa, confusione, ecc.).

Le relazioni interne

Vi sono, infine, le relazioni interne, che sono quelle che collegano la parte visibile dell’azienda con quella invisibile. Esse rivestono un’importanza fondamentale per la riuscita dell’interazione tra personale di contatto e cliente (relazione primaria) in quanto assicurano il collegamento con le fasi del processo di produzione che non avvengono alla presenza del cliente (perché già preparate ed in attesa di essere assemblate, oppure da preparare secondo le esigenze del cliente). L’esistenza di un sistema di organizzazione interna poco efficiente ed attento alle esigenze del cliente fa accumulare tensione negli utenti perché influisce sul livello di qualità del servizio erogato; tensione che, spesso, si “scarica” sul personale di contatto che (anche se non ha alcuna responsabilità e capacità di influire sull’organizzazione interna) raccoglie i reclami e subisce la reazione dell’utente per le disfunzioni che si verificano nel sistema e si manifestano al cliente durante la servuction.

I vincoli derivanti dal riconoscimento di pubblica utilità

Sul comparto delle aziende di servizi pubblici ricadono forti vincoli derivanti dalla connotazione di pubblica utilità che le caratterizza, che condizionano pesantemente la progettazione e la gestione dell’assetto produttivo.
Assicurare una prestazione di adeguato livello qualitativo, senza tempo di attesa nella risposta, a tutti coloro che ne fanno richiesta è un vincolo che ha conseguenze dirette sul dimensionamento della capacità produttiva dell’azienda e sulle modalità produttive adottate; tali elementi introducono entrambi un elevato grado di incertezza sullo svolgimento del processo produttivo.
Il vincolo imposto al dimensionamento della capacità produttiva, la quale deve (dovrebbe) essere in grado di rispondere sempre ai picchi della domanda, richiede una ricerca continua delle migliori condizioni di utilizzo di tale capacità; infatti, è necessario ottimizzare gli ingenti investimenti che sono stati effettuati -e che nella maggioranza dei casi sono stati finanziati con risorse pubbliche- attraverso l’adozione di idonee politiche di gestione della produzione.

Le determinanti dell’incertezza

Le determinanti dell'incertezza


L’incertezza nella produzione

Per le aziende il cui sistema di offerta comprende componenti di servizio la progettazione della servuction, prima, e la sua gestione, poi, sono attività fortemente condizionate dalle caratteristiche, più volte evidenziate, della contemporaneità fra produzione e consumo e della partecipazione del cliente al processo produttivo: caratteristiche che apportano al processo una notevole componente di incertezza.
“Una volta assicurata la coerenza tra gli elementi del sistema, i problemi organizzativi delle attività di servizio sono essenzialmente caratterizzati dalla difficoltà di dominare i fattori di incertezza che condizionano le operazioni di gestione. Tali fattori riguardano sia l’incapacità sia l’impossibilità di prevedere gli output futuri” (Pennarola, 1993: 10-11).
L’incertezza, quindi, caratterizza l’attività di produzione del servizio ed essa è presente soprattutto nella fase di progettazione del sistema, in quanto è determinata dalla limitata quantità di informazioni a disposizione dell’azienda, che risultano insufficienti per definire una programmazione dettagliata delle attività.
Infatti, esiste un margine – di entità variabile da azienda ad azienda e, nell’ambito della stessa azienda, al variare del tempo – tra le informazioni necessarie per predisporre il processo produttivo e quelle a disposizione dell’azienda nella fase della progettazione. Ma esiste un gap negativo di informazioni anche durante la gestione, cioè tra le informazioni necessarie per svolgere il processo di erogazione e quelle disponibili immediatamente prima del suo avvio. Numerose sono, infatti, le informazioni che saranno disponibili solo nel ‘momento della verità’.

L’incertezza nella produzione

Ci sembra utile riportare quanto affermato da Butera nel suo commento alla descrizione di una portineria d’albergo, contenuta in America di Kafka.
“Kafka nella sua esposizione paradossale mostra come l’efficienza e l’efficacia del servizio siano in ultima analisi il risultato di un processo di comunicazione a due, con tutto il suo carico di incertezza e di ‘contingenza’. Occorre lavorare e impegnarsi per farsi capire, per dare senso alle cose, per impostare correttamente una domanda intelligibile, per offrire una risposta soddisfacente, per chiudere il rapporto con una intesa che il lavoro è finito, o con un impegno di riprendere” (Butera, 1990: 137).

Governo dell’incertezza

Le fonti di incertezza nei processi produttivi

Le fonti di incertezza nei processi produttivi


Il governo dell’incertezza

L’incertezza che condiziona l’attività di produzione delle aziende di servizi può sintetizzarsi in quattro domande: Quanto? Quando? Cosa? Come?.
La risposta a tali domande riflette due tipologie di incertezza: l’incertezza di volumi e l’incertezza relazionale.

  • L’incertezza di volumi riguarda l’ammontare dei servizi richiesti (Quanto?) -quanti clienti chiederanno contemporaneamente la prestazione- ed il momento in cui si verificheranno le richieste (Quando?) -la distribuzione temporale delle richieste nell’arco della giornata, della settimana, del mese, dell’anno-. L’incertezza di volumi condiziona fortemente la scelta del dimensionamento che dovrà assumere la capacità produttiva, la quale è composta sia dagli impianti e dalle attrezzature necessarie all’erogazione del servizio, sia dalle risorse umane (che in molti casi costituiscono la risorsa produttiva prevalente).
  • L’incertezza relazionale, invece, riguarda la variabilità nell’esecuzione del processo di erogazione ed i differenti modi in cui i diversi attori svolgeranno il proprio ruolo e si relazioneranno fra loro. Essa, pertanto, è legata a fattori che sono dipendenti sia dai comportamenti degli attori del processo produttivo (Come?) che dalla complessità/variabilità del processo che deve essere svolto (Cosa?).

Ridurre l’incertezza della servuction attraverso la raccolta e l’elaborazione delle informazioni

Nella progettazione (prima del processo produttivo) contenere a monte il fabbisogno informativo attraverso:

  • l’analisi a monte dei fattori che generano incertezza;
  • la conoscenza del comportamento della domanda.

Nella gestione(durante il processo produttivo) aumentare la capacità di elaborazione di informazioni attraverso:

  • l’aumento della capacità di trasmissione delle informazioni;
  • la fornitura agli attori del processo produttivo di istemi di elaborazione delle informazioni.

Gestire l’incertezza dei volumi

L’incertezza di volumi, che riguarda gli aspetti della quantità di servizi domandata e la sua distribuzione temporale, è strettamente dipendente dalla contemporaneità -o anche non separabilità- tra produzione e consumo, ed è una caratteristica tipica della produzione delle componenti immateriali del prodotto, anche se, in parte, essa deriva anche dalla coproduzione. Infatti, la durata e l’intensità della partecipazione/presenza del cliente alla servuction possono essere causa di ritardo nel rispetto dei tempi programmati per la produzione; ciò accade, soprattutto, quando la partecipazione del cliente modifica la durata prevista per la produzione del servizio, a causa della sua inesperienza nell’espletare i compiti che gli sono assegnati o per la complessità della prestazione che egli richiede.

Gestire l’incertezza dei volumi

Si può limitare l’incertezza di volumi raccogliendo informazioni sulle modalità quantitative (Quanto?) e temporali (Quando?) con cui si presenta la domanda; cioè informazioni su tutti gli eventi che possono influenzare il suo andamento come: festività, eventi, manifestazioni, in modo da predisporre una capacità produttiva adeguata all’andamento quantitativo e temporale delle richieste (treni speciali nelle vacanze natalizie, prolungamento dell’apertura degli uffici postali in relazione a scadenze di pagamento eccezionali, ecc.). Sarà utile, inoltre, conoscere le abitudini delle diverse tipologie di utenza e le diverse esigenze di servizio.
Per ridurre l’incertezza relativa ai tempi di produzione si dovrà, in alcuni casi, invece, limitare il livello di coinvolgimento/partecipazione del cliente al processo di erogazione, considerando i vantaggi derivanti dall’anticipare tutte le operazioni possibili prima del suo arrivo e dal ridurre la durata della sua presenza/partecipazione al processo.
Un’opportuna combinazione di azioni permetterà di ridurre l’incertezza relativa alla quantità domandata, e faciliterà la predisposizione di una dimensione della capacità produttiva adeguata alle richieste della domanda ed alla sua punta massima. Inoltre, avendo a disposizione informazioni sul previsto andamento temporale delle richieste degli utenti, sarà possibile contenere anche l’incertezza del momento di richiesta ed adottare soluzioni che favoriscano la flessibilità di tale capacità nel tempo.

Gestire l’incertezza relazionale

L’incertezza relazionale dipende sia dalla complessità del processo di erogazione del servizio che dalla partecipazione-presenza del cliente nella servuction; infatti, il suo comportamento, come quello degli altri attori del processo produttivo -personale di contatto ed altri clienti- ne condiziona decisamente il risultato (ovviamente in relazione diretta con la complessità delle operazioni che essi dovranno compiere).
E’ pertanto, necessario, nella fase di progettazione del sistema, prevedere tutte le modalità attraverso cui contenere la discrezionalità dei comportamenti sia del personale che dei clienti e semplificare il più possibile le attività che essi devono svolgere.

Gestire l’incertezza relazionale

Gli strumenti da utilizzare non consistono esclusivamente in sistemi informatici in grado di eseguire procedure prestabilite, ma comprendono anche altre numerose iniziative utili a facilitare la circolazione delle informazioni, ad ogni livello e funzione dell’azienda. Anche gli interventi formativi possono costituire azioni rivolte a limitare l’incertezza relazionale, soprattutto quando essi sono destinati al personale di contatto con l’obiettivo di diffondere la conoscenza complessiva dei processi in cui sono inserite le attività che essi dovranno svolgere, oppure quando servono per acquisire le abilità necessarie al loro svolgimento. Spesso gli interventi formativi hanno come obiettivo uniformare i comportamenti, in modo tale che in situazioni simili vengano fornite al cliente risposte uniformi.
La comunicazione degli obiettivi strategici e la diffusione dei valori aziendali è l’elemento unificante che fa si che gli individui abbiano un comportamento simile senza che vi siano delle ‘regole’ che lo impongano. Due persone che condividono gli stessi valori in situazioni analoghe si comportano (anche senza comunicare fra loro) nello stesso modo. Diffondere e condividere valori, garantisce quindi un contenimento dell’incertezza relazionale poiché assicura uniformità di comportamento senza dover predisporre una dettagliata casistica di procedure da applicare.
Per limitare l’incertezza relazionale, inoltre, è anche necessario aiutare tutti i clienti ad apprendere le attività che dovranno svolgere nella fruizione dei servizi, ad esempio attraverso specifiche campagne di informazione. Un cliente esperto partecipa al processo di erogazione in modo corretto e disinvolto ottimizzando il suo tempo e quello degli altri (altri utenti compresi). Inoltre, ridurre l’incertezza relazionale ha effetti anche sull’incertezza di volumi poiché una corretta coproduzione assicura il rispetto dei tempi di erogazione ed evita il formarsi di ‘code indesiderate’.

Azioni per ridurre l’incertezza

Governo dell’incertezza

Governo dell'incertezza


I materiali di supporto della lezione

Rullani E. (1992), “Economia delle Risorse immateriali: una Introduzione”, Sinergie, n. 29, settembre-dicembre

Tamma M. (1996), “La produzione in una visione allargata”, in Volpato G. (1996), La gestione d'impresa, Padova, CEDAM

M. Calcagno (1996), Il processo produttivo in G. Volpato (a cura di) (1996), La gestione d'impresa, CEDAM, Padova.

Filosa Martone R. (2007), La produzione nelle aziende di servizi pubblici. Aspetti teorici ed operativi, Padova, CEDAM.

F. Izzo, (2000), I processi di internazionalizzazione delle imprese ad alta intensità di servizio, Padova, CEDAM.

F. Pennarola (1993), “La progettazione organizzativa nei servizi”, in F. Pennarola (a cura di) (1993), Service management, in Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 14.

  • Contenuti protetti da Creative Commons
  • Feed RSS
  • Condividi su FriendFeed
  • Condividi su Facebook
  • Segnala su Twitter
  • Condividi su LinkedIn
Progetto "Campus Virtuale" dell'Università degli Studi di Napoli Federico II, realizzato con il cofinanziamento dell'Unione europea. Asse V - Società dell'informazione - Obiettivo Operativo 5.1 e-Government ed e-Inclusion