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Rosalba Filosa Martone » 13.L'Approccio Sistemico Vitale


Gli ambienti relazionali

Tradizionalmente, l’analisi dei rapporti tra l’azienda ed il suo ambiente è basata su un modello a cerchi concentrici che simboleggiano rispettivamente:

  • l’azienda (micro-ambiente o ambiente interno);
  • l’ambiente con il quale l’azienda ha continui rapporti (meso-ambiente); esso influenza l’andamento dell’azienda ed è a sua volta influenzato in modo significativo dalle scelte di quest’ultima;
  • l’ambiente in cui l’azienda opera (contesto o meta-ambiente); esso influenza l’andamento dell’azienda e può, in una certa misura, essere influenzato dalle scelte della stessa;
  • l’ambiente generale (macro-ambiente); esso influenza l’andamento dell’azienda, ma, in generale, non è influenzato dalle scelte della stessa.

La crescita della complessità e del dinamismo degli attuali ambienti relazionali vede mutare le relazioni che la singola azienda mette in atto con i propri ambienti di riferimento da una logica essenzialmente di tipo competitivo a logiche di tipo collaborativo.

Gli ambienti relazionali

Gli ambienti relazionali


La coevoluzione

La maggiore complessità ambientale degli ultimi anni ha innalzato il livello di incertezza al punto tale da modificare le fonti generatrici del vantaggio competitivo.
In questa prospettiva, un fattore critico per la competitività delle imprese è rappresentato dallo sviluppo della capacità di gestione dell’incertezza, indispensabile per governare ambienti poco stabili. Tutto ciò ha determinato un cambiamento nell’orientamento strategico delle imprese, caratterizzato dal passaggio da una logica della competizione conflittuale ad una logica della competizione collaborativa.
La logica della competizione conflittuale è propria di una prospettiva individuale, caratterizzata dalla predisposizione di relazioni occasionali ed opportunistiche con altri soggetti detentori di risorse ritenute importanti per l’impresa. In questo caso il criterio che guida le scelte aziendali è quello transazionale-negoziale, attraverso il quale l’impresa determina il proprio rapporto di scambio in funzione della convenienza personale.

La coo-petizione

La coo-petizione


La coevoluzione

La logica della competizione collaborativa, invece, è propria di una prospettiva reticolare attraverso cui le alleanze strategiche con gli altri soggetti avvengono sulla base di valori condivisi, che producono una congruità d’interessi verso la creazione del valore. Pertanto, le imprese individuano gli stakeholder che hanno interessi convergenti stabilendo con essi un sistema stabile e coordinato di relazioni, al fine di ricondurre il comportamento dei singoli alle finalità di fondo comuni, questo aspetto rappresenta l’elemento vitale del network.
Questa rivoluzione reticolare, pur se con sfumature diverse, è riscontrabile anche nella Pubblica Amministrazione la quale sempre più spesso si pone in modo simbiotico con gli altri soggetti (pubblici e privati), abbandonando definitivamente l’assunzione di atteggiamenti di tipo autoreferenziali.

La logica della concertazione

La logica della concertazione


L’approccio sistemico vitale

L’approccio sistemico vitale è uno schema concettuale di riferimento che evidenzia il funzionamento sistemico nel processo di creazione del valore ed il ruolo dei diversi soggetti coinvolti.
Una volta che si è riconosciuto l’aspetto sistemico del territorio nel quale la Pubblica Amministrazione è inserita, l’introduzione di questo schema concettuale ha un immediato impatto sul modo in cui è possibile concepire il ruolo delle organizzazioni pubbliche e del “potere” da esse esercitato.
Per comprendere appieno il significato di queste riflessioni, tuttavia, è necessario chiarire in modo più dettagliato quali sono gli elementi costitutivi dell’approccio sistemico vitale e il rapporto che in tale schema sussiste tra i concetti di struttura e di sistema.
Per struttura s’intende “un insieme in cui ai singoli elementi siano assegnati ruoli, attività e compiti da svolgere nel rispetto di vincoli e regole, posti tra loro in relazione per rendere possibile, attraverso l’implementazione di un sistema, il conseguimento di un fine comune” (Golinelli G.M., 2000). Essa rappresenta l’aspetto statico dell’impresa.
Il sistema che emerge dalla struttura è l’impresa nel suo aspetto dinamico; esso viene definito come: “una struttura fisica, dotata di componenti fisiche, intese come qualificazione di predefinite componenti logiche, tra loro interagenti, orientata ad una determinata finalità” (Golinelli G.M., 2000).

Il ciclo della vitalità

Il ciclo della vitalità


L’approccio sistemico vitale

In altri termini, è nel momento in cui le relazioni tra i vari elementi costitutivi della struttura si orientano tutte e stabilmente verso una stessa finalità sistemica che la struttura assume il proprio aspetto dinamico, e quindi vitale, di modo che il sistema può essere definito come un insieme di componenti interagenti tra di loro in modo coordinato, orientato e guidato verso il perseguimento di un fine (Pellicano, 2004).
Tale fine si configura più propriamente come metafinalità e, come tale, non può concretizzarsi nel semplice perseguimento del profitto.
Quando, infatti, si afferma che un’organizzazione deve essere animata dalla prospettiva del mantenimento e dell’accrescimento della propria vitalità sistemica, quello a cui ci si riferisce è la tendenza ad incrementare le risorse, le competenze e le capacità necessarie a trasformare la propria attività in valore.
Il riferimento al valore socio-economico, tuttavia, allarga l’orizzonte concettuale dell’ASV: nel momento in cui la vitalità si concretizza nel processo di creazione del valore, infatti, l’approccio sistemico vitale non può fare a meno di considerare anche tutti gli stakeholder. E’ per questo che un ulteriore elemento costitutivo dell’ASV è rappresentato dal concetto di sovrasistemi, intesi come fornitori in senso lato di risorse (materiali e/o immateriali) per l’impresa. Sono quindi i rapporti tra il sistema ed i vari sovrasistemi che divengono il vero centro di attenzione dell’ASV.

Il ciclo della vitalità

Il ciclo della vitalità


Le relazioni sistemiche

Con il termine metasistema, si intende qui l’insieme coordinato e sinergico di più sovrasistemi, riferendosi con ciò al concetto di “ambiente come sintesi di sovra-sistemi” (Golinelli G.M., 2000: 57). Allorquando si considera la vitalità del metasistema, le aziende rappresentano delle componenti di tale metasistema del tutto paragonabili agli altri stakeholder (cittadini, istituzioni, associazioni di categoria, enti di formazione, ecc.).
In altri termini, si può parlare di sistemi interagenti poiché la struttura possiede una valenza di tipo sistemico. Infatti, essa non è un insieme indistinto ma vi si individuano componenti ed elementi di natura sistemica i quali, essendo ricompresi in una struttura di livello L, possono essere considerati di livello L-1, ossia dei subsistemi (componenti un livello gerarchicamente inferiore).
I subsistemi costituenti la struttura possono, a certe condizioni, essere considerati essi stessi dei sovrasistemi. A certe condizioni, infatti, l’organo di governo può trasformare (considerandoli tali) i sovrasistemi in componenti della struttura e i componenti della struttura (subsistemi) in sovrasistemi (Pellicano, 2004)

Le relazioni sistemiche

Le relazioni sistemiche

Le relazioni sistemiche


Il concetto di consonanza e risonanza

Affinché un metasistema socio-economico, ovvero l’insieme coordinato e sinergico di più sovrasistemi, riesca a produrre valore in modo efficace ed efficiente è necessario che le relazioni che si creano al suo interno possano essere qualificate in termini di consonanza e/o di risonanza.
La consonanza, in particolare, riguarda le relazioni e i rapporti tra sistemi in termini di reciproca compatibilità e di una spiccata capacità a raccordarsi tra di loro, presupposto di qualsiasi relazione. La risonanza, invece, trasforma la compatibilità sistemica in vera e propria sintonia di finalità, per giungere ad una qualità ottimale dell’interazione, consistente in livelli sempre più elevati di fiducia e condivisione di orientamenti e prospettive tra i sistemi interagenti.

Più in particolare, inserire le attività di un attore socio-economico nel contesto più ampio del meta-sistema equivale a considerarlo come “un sistema di livello L, la cui esistenza è motivata dalla continua ricerca della consonanza [interna] e, ove possibile, della risonanza con i sistemi di livello L+1″ (Golinelli G.M., 2000).

Consonanza e risonanza

Consonanza e risonanza


Il metaorganizzatore

Per garantire la possibilità di una risonanza sistemica, tuttavia, è necessario che il metasistema trovi un proprio principio organizzatore nell’azione di un soggetto titolare della capacità di governo complessiva. Tale soggetto deve trasmutarsi nel caso del metasistema in un metaorganizzatore.
Per quanto tale funzione possa essere svolta sia da soggetti pubblici che da soggetti pubblico/privati, è evidente che, nel momento in cui la funzione di metagoverno si traduce nel tentativo di favorire ed attuare stabili rapporti di collaborazione, oltre che di generare circuiti strategici volti al perseguimento ultimo dell’interesse generale, il titolare principale della gestione metaorganizzativa non può che essere la Pubblica Amministrazione.

Assegnare un ruolo di questo tipo alla Pubblica Amministrazione equivale, inoltre, a trasformarne radicalmente gli attuali principi operativi ed inaugurare un regime di Public Governance, nel quale le preoccupazioni sociali convergono con la dimensione economica, in una visione lungimirante del territorio – cui appartengono le aziende di servizi pubblici – inteso come sistema complessivo orientato allo sviluppo sostenibile.

Il ruolo del metaorganizzatore nel ciclo della vitalità

Il ruolo del metaorganizzatore nel ciclo della vitalità


La Pubblica Amministrazione come metaorganizzatore

La Pubblica Amministrazione nel suo ruolo di metaorganizzatore “si pone al centro di una trama di relazioni facenti capo ad un insieme differenziato di gruppi sociali, politici ed economici rispetto ai quali sono attivati rapporti di scambio, di informazione, di collaborazione e/o confronto” (Pellicano, 2002), e, proprio per questo, è in grado di governare il metasistema, garantendone la risonanza complessiva.
Una responsabilità, questa, che deve concretizzarsi in uno sviluppo progressivo della capacità di governance di un sistema sempre più complesso, differenziato e dinamico a fronte del quale, la Pubblica Amministrazione deve necessariamente assumere alcune responsabilità “strategiche”:

  • “una responsabilità normativa inerente la capacità di stimolare il dibattito sui compiti e sulla configurazione strutturale dell’intervento pubblico;
  • una responsabilità di formulazione delle strategie pubbliche esplicitate in modo da coniugare i diversi interessi coinvolti;
  • una responsabilità di implementazione delle strategie stesse, attraverso l’introduzione di modelli e processi operativi adeguati alla visione della governance (quali, ad esempio, le forme di partenariato pubblico-privato) (Kooiman van Vliet, 1993)” (Pellicano, 2002).

La P.A. e le Aziende di Servizi Pubblici

Per le aziende di servizi pubblici, la necessaria tensione alla risonanza deriva direttamente dal fatto che esse sono un’importante componente del contesto in cui opera ogni organismo presente nel territorio, mentre la tendenza alla consonanza discende dalla constatazione che, essendo la loro attività fortemente condizionata dalle relazioni che si instaurano con gli altri attori socio-economici, l’unico modo per garantirsi delle condizioni operative ottimali è quello di porsi in una relazione armonica consonante con essi.
L’ASV, inoltre, permette di chiarire il rapporto che esiste tra la Pubblica Amministrazione e l’azienda di servizi pubblici. Il ruolo di metaorganizzatore sistemico della Pubblica Amministrazione e la sua conseguente responsabilità strategica, infatti, assume un profilo specifico nel momento in cui essa si relaziona a tali aziende.
A ben vedere, tali soggetti non si configurano come sovrasistemi autonomi rispetto al metaorganizzatore (la Pubblica Amministrazione): infatti, nelle aziende di servizi pubblici, la Pubblica Amministrazione è più propriamente un componente strutturale dell’Organo di Governo poiché partecipa all’azione di governo di tali aziende con lo scopo di assicurare il raggiungimento delle finalità di utilità generale, assegnate ad esse dalla norma.

La P.A. e le Aziende di Servizi Pubblici

Affermare che la Pubblica Amministrazione si trova allo stesso livello sistemico delle aziende di servizi pubblici, tuttavia, non rappresenta una diminuzione del ruolo che essa riveste nell’ambito del metasistema complessivo.
Dal momento che il percorso evolutivo delle aziende di servizi pubblici (e la loro coevoluzione con l’ambiente) scaturisce dalle interazioni con numerosi soggetti pubblici e privati (metasistemici), in tali aziende la “razionalità intersoggettiva” (che sta alla base di ogni capacità di indirizzo delle relazioni sistemiche in senso consonante e risonante) ha un ruolo estremamente rilevante: infatti, più il percorso evolutivo dell’impresa è condizionato dalle relazioni intersistemiche (risonanza), più il ruolo dell’organo di governo diventa critico.
Di conseguenza, sia nel caso in cui svolga il ruolo di metaorganizzatore, sia nel caso in cui si ponga come parte integrante dell’organo di governo di ciascuna azienda pubblica, la Pubblica Amministrazione continua ad esercitare la stessa funzione metasistemica e cioè: la promozione e la diffusione di quella razionalità intersoggettiva che garantisce la vitalità del metasistema (territorio di appartenenza) e la produzione del valore socio-economico per la collettività di riferimento.

Alcuni strumenti della programmazione negoziata

Gli strumenti attraverso cui la Pubblica Amministrazione può esercitare il suo ruolo di metaorganizzatore appartengono alla programmazione negoziata, e in particolare alcuni Patti Territoriali, hanno reso possibile l’accompagnamento del “vitalismo locale” verso esiti non dissolutivi. Infatti, quei Patti hanno alimentato sul territorio una cultura della coesione, che ha favorito l’integrazione e la concentrazione delle risorse su obiettivi strategici unitari d’intervento. I processi di sviluppo attivati dai Patti Territoriali sono il frutto di un itinerario di lavoro collettivo, che prevede il coinvolgimento di tutti gli attori (pubblici e privati) rappresentativi del territorio. I principi ai quali si ispirano questi processi di sviluppo sono:

  • il partenariato inteso come luogo di rappresentanza di interessi diffusi, che esprime una domanda di partecipazione della comunità locale in forma organizzata;
  • la concertazione intesa come metodologia di gestione delle relazioni, che favorisce il superamento dei conflitti e la condivisione degli obiettivi, inducendo a coerenza il comportamento dei diversi attori coinvolti nel partenariato;
  • la programmazione degli interventi e delle risorse a partire dall’ analisi dei bisogni e dalla valutazione della domanda;
  • l’operatività per progetti “tarata” su obiettivi concreti e misurabili.
La P.A. come metoarganizzatore del territorio

La P.A. come metoarganizzatore del territorio


Alcuni esempi

La “pratica pattizia” ha prodotto un valore aggiunto che può essere sintetizzato nei seguenti punti:

  • creazione di una “coalizione” intorno ad interessi comuni,
  • stimolo al miglioramento della Pubblica Amministrazione,
  • creazione di un luogo di interazione con i poteri pubblici,
  • coinvolgimento degli attori locali nella programmazione e realizzazione degli interventi.

La contiguità degli spazi di scelta strategica dei soggetti pubblici coinvolti nelle dinamiche territoriali talvolta ha alimentano “incertezze di interrelazione o di coordinamento“, che hanno creato confusione in merito all’ individuazione di ruoli e responsabilità.
Gli insuccessi di tanti Patti territoriali, però, non devono oscurare quelle esperienze che hanno prodotto innovazioni procedurali, organizzative, ed istituzionali per lo sviluppo integrato locale.

I materiali di supporto della lezione

Filosa Martone R., (2005), Lezione di Economia e Gestione delle Aziende di Servizi Pubblici, CUEN, Napoli cap. 5.5.

Golinelli G. M. (2000), L'approccio sistemico al governo dell'impresa, Cedam, Padova.

Golinelli C. M., (2003) “Approccio sistemico e governo del territorio: possibilità, modalità e limiti dell'azione di governo”, Esperienze d'impresa Serie Speciale S/2.

Pellicano M. (2000), “Occasionalità o stabilità nelle relazioni di impresa alla ricerca della vitalità sistemica”, Esperienze d'impresa, n. 2, Centro Studi.

Pellicano M. (2002), Il governo delle relazioni nei sistemi vitali socioeconomici. Imprese, reti e territori, Giappichelli Editore, Torino.

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