Vai alla Home Page About me Courseware Federica Living Library Federica Federica Podstudio Virtual Campus 3D Le Miniguide all'orientamento Gli eBook di Federica La Corte in Rete
 
I corsi di Economia
 
Il Corso Le lezioni del Corso La Cattedra
 
Materiali di approfondimento Risorse Web Il Podcast di questa lezione

Rosalba Filosa Martone » 7.Gli strumenti della gestione strategica


Gli strumenti della gestione strategica

L’implementazione di logiche di gestione strategica all’interno delle organizzazioni pubbliche è ormai un passaggio imprescindibile per il percorso di ammodernamento del settore pubblico.
E’ utile, quindi, individuare un insieme di strumenti operativi che possano rivelarsi utili e che dovrebbero costituire l’ideale “cassetta degli attrezzi” di ogni manager pubblico.
Ovviamente, la trattazione non può essere né esaustiva né vincolante: a seconda della situazione concreta nella quale il manager si troverà ad operare, egli potrà utilizzare solo alcuni di questi strumenti, mentre esistono certamente altri, riconosciuti dalla prassi corrente o appositamente elaborati per rispondere a delle esigenze specifiche, che si possono rilevare altrettanto utili.

  • Strumenti da utilizzare in fase di analisi strategica: analisi degli scenari e pest analysis.
  • Strumenti da utilizzare in fase di scelta della strategia: swot analysis; stakeholder analysis; matrice del cambiamento e benchmarking.
  • Strumenti da utilizzare in fase di gestione della strategia: benchmarking e balanced scorecard.

L’analisi degli scenari

Per scenario si intende “una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; scenario non è una previsione, ma un possibile sviluppo futuro” (Porter, 1985).
Gli scenari, quindi, consistono nel descrivere delle potenziali evoluzioni e non servono a fare previsioni, ma a fornire uno schema interpretativo utile a prepararsi a gestire le eventualità e gli eventi che potrebbero accadere.

L’analisi degli scenari II

Esistono vari modelli per la costruzione degli scenari ma, qualunque approccio si scelga, esistono alcuni elementi fondamentali: le forze trainanti: si tratta di individuare quali sono i fattori che potrebbero innescare un cambiamento nell’ambiente; essi debbono essere distinti in due categorie: quelli ambientali (sui quali l’impresa non ha un controllo diretto) e quelli endogeni che dipendono direttamente dall’azione dell’organizzazione;  la logica di fondo: si tratta del modello razionale che serve a spiegare lo scenario ipotizzato; detto altrimenti, le motivazioni e i concetti che costituiscono lo schema concettuale attraverso il quale è possibile interpretare, spiegare e motivare la situazione futura;  il plot: è il percorso che conduce dalla situazione attuale ad un certo stadio finale;  lo stadio finale: è la situazione nella quale ci si viene a trovare alla fine del percorso ipotizzato nello scenario, ciò che dà allo scenario quella determinatezza senza la quale non potrebbe essere utilizzato a fini strategici: in un certo senso, è il what del “what…if…” che è alla base dello scenario stesso.

È solo individuando e dettagliando accuratamente questi quattro elementi che il management può acquisire ed aggiornare tutte le informazioni necessarie a gestire strategicamente le eventualità e i “mondi possibili” nei quali si potrebbe trovare ad operare.

Gli elementi per la costruzione degli scenari

Gli elementi per la costruzione degli scenari


La PEST Analysis I

Uno dei primi passaggi che è necessario compiere nel momento in cui ci si appresta a redigere il piano strategico di un’organizzazione è l’analisi del macroambiente nel quale essa si trova inserita e dalla cui evoluzione dipendono in larga misura le sue performance.
Uno strumento particolarmente utile nel momento in cui ci si appresta ad esaminare il contesto di riferimento è rappresentato dalla PEST analysis; tale strumento, infatti, consente di individuare le variabili che hanno l’impatto maggiormente significativo sul futuro di un’organizzazione, guidando la riflessione attraverso quattro distinte macro-aree di interesse (che formano l’acronimo dal quale deriva il suo nome Politica, Economia, Società e Tecnologia) per ciascuna delle quali essa fornisce delle indicazioni dettagliate circa i fattori da prendere in considerazione.

La PEST Analysis II

La dimensione politica, ovviamente, ha un impatto innegabile nella vita di ogni attore socio-economico, ma essa è particolarmente importante nel caso delle Pubbliche Amministrazioni e delle aziende di servizi pubblici: questo genere di organizzazioni, infatti, vive nella maggior parte dei casi una condizione di eteronomia strategica sostanziale che trova la propria giustificazione nella dipendenza diretta della vita aziendale e amministrativa dalle scelte di indirizzo compiute a livello politico. Di conseguenza, tale dimensione va considerata tenendo presenti i diversi livelli (locale, regionale, nazionale e comunitario) e, a seconda della tipologia di azienda o ente pubblico, essa può essere considerata come un elemento dato o come uno strumento di azione.
La stessa duplicità di considerazione va riservata alla dimensione economica, che è sia un elemento condizionante (in termini di risorse disponibili, di sviluppo del territorio di riferimento) che un elemento da condizionare (attraverso azioni di ridistribuzione della ricchezza, valorizzazione del territorio ed attrazione degli investimenti).
Una particolare attenzione, inoltre, deve essere riservata alla dimensione socio-culturale: per una Pubblica Amministrazione e per una azienda di servizi pubblici, infatti, essa è fondamentale per riuscire a individuare i bisogni che si svilupperanno, le aspettative e il comportamento che assumerà il cittadino.
Non meno importanti, infine, sono le variabili collegate alla tecnologia, perché esse permettono di prevedere l’immissione di nuovi prodotti o l’avvio di processi di obsolescenza delle metodologie e delle tecnologie dominanti, creando opportunità e minacce delle quali è necessario tenere conto.

La PEST Analysis

Le aree della Pest analysis ed una possibile elencazione dei fattori da esaminare

Le aree della Pest analysis ed una possibile elencazione dei fattori da esaminare


La SWOT Analysis

L’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses Opportunities and Threats: cioè punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce) rappresenta un utile strumento per il management della aziende di servizi pubblici.
Il processo di utilizzazione dell’approccio SWOT richiede, dunque, un’indagine interna dei punti di forza e di debolezza delle azioni che le imprese di pubblici servizi intendono avviare ed un’indagine esterna sulle opportunità e sulle minacce.
Indagare sui punti di forza e di debolezza consente di rilevare le aree che possono subire un cambiamento allo scopo di migliorare. E’ raro che esistano solo punti di debolezza. E’ necessario, dunque, evidenziare i punti di forza al fine di potenziarli. La valutazione dei punti di forza e di debolezza è facilitata anche da indagini, gruppi di focalizzazione, interviste ed altre fonti attendibili.
La visone esterna è complementare allo studio interno per un’ analisi SWOT. Le influenze nazionali e regionali, come pure gli interessi statali e locali, assumono una fondamentale importanza quando si decide di implementare nuove strategie o di adottarne di nuove. Bisogna considerare che le minacce e le opportunità non sono assolute. Ciò che a prima vista può sembrare un’opportunità potrebbe non rilevarsi tale.

SWOT Analysis: schema di sintesi

SWOT Analysis: schema di sintesi


SWOT Analysis: analisi esterna

Schema di analisi delle minacce e delle opportunità dell’ambiente esterno

Schema di analisi delle minacce e delle opportunità dell'ambiente esterno


SWOT Analysis: analisi interna

Schema di analisi dei punti di forza e di debolezza dell’ambiente interno

Schema di analisi dei punti di forza e di debolezza dell'ambiente interno


La Stakeholder Theory

Il processo di pianificazione strategica di un’azienda di servizi pubblici o di una Pubblica Amministrazione è spesso un processo complesso in ragione della molteplicità di interessi che sono implicati in ogni possibile scelta e degli impatti che le singole decisioni hanno su una molteplicità di attori.
In questo contesto, particolarmente utile si può rivelare la Stakeholder Theory che propone un modello nel quale “tutti gli individui o i gruppi con un interesse legittimo che partecipano alla vita di un’azienda agiscono in modo da ottenere dei benefici, e in cui non sussiste prima facie una priorità di un insieme di interessi o benefici rispetto ad un altro” (Donaldson, Preston, 1995: 68). Secondo la definizione data da Freeman (1984) stakeholder è, infatti, “ogni gruppo o individuo che può influenzare o può essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un’azienda”.

La Stakeholder Analysis I

Nell’ambito della Stakeholder Theory particolare interesse assume l’approccio “strumentale” della stakeholder analysis. Con il termine stakeholder analysis, infatti, si intende un insieme di strumenti utili per l’identificazione e la descrizione degli stakeholder in base ai loro attributi, alle loro relazioni reciproche e ai loro interessi.
Operativamente, la stakeholder analysis cerca di differenziare ed esaminare i diversi stakeholder sulla base di criteri ed attributi specifici. Tali variabili di segmentazione, tuttavia, non sono fisse, bensì debbono essere individuate di volta in volta a seconda della situazione concreta che si sta esaminando, tentando comunque di considerare:

  • il potere relativo e gli interessi di ciascuno stakeholder (Freeman, 1984: 64);
  • l’importanza e l’influenza che possiede (Grimble, Wellard, 1996);
  • la molteplicità di ruoli che ciascun gruppo o individuo può rivestire;
  • i network e le coalizioni a cui gli stakeholder appartengono (Freeman, Gilbert, 1987).

La Stakeholder Analysis II

Al di là degli obiettivi peculiari di ogni singola analisi, è
possibile individuare comunque un percorso metodologico comune che rappresenta un valido supporto per progettare e realizzare una stakeholder Analysis (Grimble et al., 1995: 7).
Gli step da seguire sono, secondo questa impostazione, i seguenti:

  • identificare e chiarire l’obiettivo dell’analisi;
  • sviluppare una prima analisi sommaria del sistema e del ruolo dei vari decision-maker;
  • identificare i principali stakeholder, i loro interessi e le loro caratteristiche;
  • identificare gli schemi e i contesti di interazione tra i vari attori;
  • analizzare la situazione e predisporre le informazioni necessarie al management per predisporre le necessarie azioni di intervento.
Alcuni schemi di analisi degli stakeholder

Alcuni schemi di analisi degli stakeholder


La Stakeholder Analysis

Alcuni principi generali

Alcuni principi generali


La matrice del cambiamento I

La Pubblica Amministrazione e le aziende di servizi pubblici, a seguito delle innovazioni normative, negli ultimi anni si sono trovate nella necessità di affrontare cambiamenti radicali.
A questo proposito, uno strumento che potrebbe rivelarsi molto utile è proprio la matrice del cambiamento.
Il principio fondamentale sul quale si basa questo strumento è la considerazione sistematica delle interazioni esistenti tra i vari elementi di una organizzazione e del ruolo che esse rivestono nei processi di cambiamento. Essa, infatti, permette di esaminare in modo ordinato e completo tali relazioni, spingendo a considerare sia quelle di interferenza che quelle di complementarità e supportando i responsabili strategici nel tentativo di far leva su entrambe al fine di facilitare l’implementazione degli interventi programmati. Più in particolare, l’impiego del tool di cui stiamo parlando facilita il conseguimento di quattro prerequisiti fondamentali per l’implementazione di ogni strategia:

  • identificare in modo sistematico gli elementi che è necessario monitorare e controllare per gestire il cambiamento;
  • individuare le interazioni tra questi elementi e le possibili difficoltà nel passaggio dalla situazione attuale a quella progettata;
  • conoscere l’opinione dei vari stakeholder a proposito dei cambiamenti onde individuare i potenziali fattori di resistenza;
  • utilizzare le informazioni raccolte per progettare il percorso del cambiamento in modo da massimizzare le probabilità di successo.

La matrice del cambiamento II

Nella pratica, la matrice del cambiamento viene costruita attraverso quattro passaggi:

  1. il primo step consiste nell’esame degli elementi critici presenti nell’organizzazione e nell’identificazione delle azioni o dei nuovi processi necessari per raggiungere i risultati programmati;
  2. il secondo passaggio è l’identificazione delle interazioni di interferenza o di complementarità che esistono tra i vari elementi. Operativamente, si tratta di costruire due matrici di interferenza (una orizzontale e una verticale), nelle quali, dopo aver riportato gli elementi rilevati dello stato attuale e quelli dello stato futuro, evidenziare l’esistenza di relazioni di complementarità (attraverso un segno “+”) o di interferenza (attraverso un segno “-”).
La matrice del cambiamento

La matrice del cambiamento


La matrice del cambiamento III

3.  Il terzo passaggio da compiere è quello di identificare le interazioni che si creano durante la fase di transizione. A questo fine è necessario costruire una terza matrice, derivante dall’incrocio delle due matrici precedenti, nella quale vengono individuate le eventuali relazioni (di complementarità o di interferenza) che sussistono tra gli elementi dello stato attuale e quelli dello stato progettato;

4. il quarto passaggio è l’analisi del coinvolgimento degli stakeholder nel processo di cambiamento progettato. Queste valutazioni, effettuate con l’ausilio degli strumenti di indagine di volta in volta più appropriati (questionari, focus group, indagini delphi, panel di esperti), debbono essere sintetizzate, preferibilmente attraverso l’impiego di una scala di Likert a cinque valori ancorata attorno allo zero, e inserite nelle matrici orizzontali e verticali.

La matrice del cambiamento

La matrice del cambiamento


Il benchmarking I

Tra le tante definizioni di benchmarking che è possibile rintracciare in letteratura, quella che meglio sottolinea l’aspetto applicativo e la possibilità di utilizzarlo come strumento nel quadro del processo di gestione strategica è la definizione di Toscano (1995: 1); secondo questo autore, infatti, il benchmarking è “un’attività di misurazione continua e sistematica dei processi gestionali di un’azienda al fine di confrontarli con i processi svolti dalle aziende eccellenti, ovunque esse si trovino, in modo da acquisire preziose informazioni che aiutino l’azienda stessa a migliorare le proprie performance”.
L’attività di benchmarking si sostanzia nella formalizzazione e nell’applicazione disciplinata delle quattro fasi in cui si articola la sua filosofia di base (Camp, 1989):

  • conoscere le proprie attività operative (conoscenza, cioè, dei propri punti di forza e di debolezza);
  • conoscere le imprese leader o concorrenti (quelle con le migliori performance);
  • incorporare il meglio;
  • raggiungere la superiorità.

Tramite questo percorso logico, si supera la logica incrementale tipica di una visione introspettiva, tendente a basare la determinazione degli obiettivi di miglioramento sul confronto con i risultati dell’anno precedente (Pastore, 1995), e di ‘ricalibrare’ continuamente il sistema degli obiettivi aziendali in base alla mutazione dell’ambiente esterno (Leibfried, McNair, 1995) utilizzando “esclusivamente” le proprie competenze-conoscenze.

Il benchmarking II

Esistono diverse tipologie di benchmarking:

  • Reverse engineering: pone l’attenzione sull’analisi delle caratteristiche, della funzionalità e delle prestazioni dei prodotti/servizi della concorrenza, partendo dal prodotto finito e risalendo, lungo il processo produttivo, fino alle singole componenti del prodotto.
  • Benchmarking competitivo: costituisce il primo vero approccio al benchmarking confrontando i propri processi interni con i processi della concorrenza.
  • Benchmarking di processo (meglio benchmarking funzionale o generico):s i basa sul concetto che, studiando le pratiche più efficaci, indipendentemente dal settore di attività, si possono apprendere modalità operative originali che applicate alla propria attività aumentano notevolmente le performance.
  • Benchmarking strategico: è un «processo sistematico inteso a valutare le alternative, a realizzare le strategie e a migliorare la performance mediante la comprensione e l’adattamento delle strategie di successo di aziende esterne con cui si collabora» (Watson, 1993: 30). È quindi di più ampia portata rispetto al benchmarking di processo ed implica un cambiamento più incisivo, fino ad arrivare ad una reingegnerizzazione dei processi.

Il benchmarking III

Il processo di benchmarking

Il processo di benchmarking


La Balanced Scorecard I

Il termine Balanced Scorecard significa, letteralmente, “scheda di valutazione bilanciata”. Con tale denominazione Kaplan e Norton (1992) intendevano evidenziare due caratteristiche di tale strumento: l’utilizzo di uno strumento di valutazione Scorecard (pagella) che, periodicamente, registri le performance del management aziendale; il bilanciamento della rilevazione tra più dimensioni e prospettive di analisi.

Lo strumento delle Balanced Scorecard (BSC), messo a punto da Kaplan e Norton (1992) rappresenta una valida risposta, all’esigenza di riorientare i sistemi di controllo direzionale verso la produzione di informazioni, anche di natura extracontabile, che possano soddisfare i seguenti requisiti (Sansonetti, 2002):

  • dare maggior enfasi ai fattori critici per la creazione di valore in azienda, rappresentati, in modo sempre più significativo, dai cosiddetti intangible asset;
  • anticipare a monte il verificarsi di eventuali risultati negativi, fornendo una valutazione della strategia ex-ante ed in itinere e non solo ex-post;
  • collegare maggiormente l’azione di pianificazione strategica con le attività gestionali ed operative e con i relativi sistemi di controllo (controllo direzionale, controllo di gestione e controllo operativo).
Le 4 prospettive della BSC

Le 4 prospettive della BSC


La Balanced Scorecard II

Le Balanced Scorecard devono essere, infatti, sviluppate in una logica top-down, partendo dal livello strategico, passando per il livello gestionale (funzionale o di processo), giungendo fino al livello di sottoprocesso, di attività o, addirittura, individuale.
Per ciascuno dei livelli suindicati si procede alla costruzione di schede in cui siano rappresentati, in una logica top-down, i seguenti elementi:

  • visione strategica dell’azienda;
  • strategie/obiettivi (piani, prospettive, linee guida,…);
  • imperativi di creazione di valore (le dimensioni rilevanti per la creazione di valore in azienda; esse possono coincidere con le quattro prospettive proposte da Kaplan e Norton o essere integrate o sostituite con altre prospettive, ad esempio risorse umane, ambiente, reti territoriali, ecc.);
  • fattori critici di successo (per ciascuna prospettiva vengono definite le azioni necessarie per raggiungere con successo gli obiettivi fissati);
  • indicatori (informazioni numeriche e non che ragguagliano sul livello di successo o insuccesso delle diverse azioni e, conseguentemente, sul raggiungimento degli obiettivi fissati).

I materiali di supporto della lezione

Filosa Martone R., (2005, “La formulazione della strategia”, in Lezione di Economia e Gestione delle Aziende di Servizi Pubblici, CUEN, Napoli

Camp R.C., (1989), Benchmarking. Come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi, Editoriale Itaca, Milano, ed. or. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performances, ASQC Quality Press

Ceccarelli P., Calia G., (1995), Vincere con il Benchmarking. Sperling & Kupfer Editori, Milano

Fahey L., Randall R. M. (1998), Learning from the future. Competitive Foresight Scenarios, Wiley, New York

Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston

Grant R. (1999), L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Mulino, Bologna, ed. orig. (1998) Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, Blackwell, Oxford

Grimble R., Wellard K. (1996), “Stakeholder methodologies in natural resource management: A review of principles, contexts, experiences and opportunities”, Papers of ODA workshop, ODA NRSP Socio-Economic Methodologies Workshop, London

Kaplan R. S., Norton D.P., (1992), “The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance”, in Harvard Business Review, gennaio-febbraio

Pouloudi A. (1999), “Aspects of Stakeholder Concept and their Implications for Information Systems Development”, Proceedings of the 32nd Hawaii International Conference on System Sciences

Watson G.H., (1993), Il benchmarking. Come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader, Franco Angeli, Milano, ed.or., Strategic Benchmarking. How to Rate Your Company's Performance against the World's Best, John Wiley & Sons, Inc., N.Y. (USA)

  • Contenuti protetti da Creative Commons
  • Feed RSS
  • Condividi su FriendFeed
  • Condividi su Facebook
  • Segnala su Twitter
  • Condividi su LinkedIn
Progetto "Campus Virtuale" dell'Università degli Studi di Napoli Federico II, realizzato con il cofinanziamento dell'Unione europea. Asse V - Società dell'informazione - Obiettivo Operativo 5.1 e-Government ed e-Inclusion