Rosalba Filosa Martone » 7.Gli strumenti della gestione strategica

Gli strumenti della gestione strategica

L’implementazione di logiche di gestione strategica all’interno delle organizzazioni pubbliche è ormai un passaggio imprescindibile per il percorso di ammodernamento del settore pubblico.
E’ utile, quindi, individuare un insieme di strumenti operativi che possano rivelarsi utili e che dovrebbero costituire l’ideale “cassetta degli attrezzi” di ogni manager pubblico.
Ovviamente, la trattazione non può essere né esaustiva né vincolante: a seconda della situazione concreta nella quale il manager si troverà ad operare, egli potrà utilizzare solo alcuni di questi strumenti, mentre esistono certamente altri, riconosciuti dalla prassi corrente o appositamente elaborati per rispondere a delle esigenze specifiche, che si possono rilevare altrettanto utili.

• Strumenti da utilizzare in fase di analisi strategica: analisi degli scenari e pest analysis.
• Strumenti da utilizzare in fase di scelta della strategia: swot analysis; stakeholder analysis; matrice del cambiamento e benchmarking.
• Strumenti da utilizzare in fase di gestione della strategia: benchmarking e balanced scorecard.

L’analisi degli scenari

Per scenario si intende “una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; scenario non è una previsione, ma un possibile sviluppo futuro” (Porter, 1985).
Gli scenari, quindi, consistono nel descrivere delle potenziali evoluzioni e non servono a fare previsioni, ma a fornire uno schema interpretativo utile a prepararsi a gestire le eventualità e gli eventi che potrebbero accadere.

La PEST Analysis I

Uno dei primi passaggi che è necessario compiere nel momento in cui ci si appresta a redigere il piano strategico di un’organizzazione è l’analisi del macroambiente nel quale essa si trova inserita e dalla cui evoluzione dipendono in larga misura le sue performance.
Uno strumento particolarmente utile nel momento in cui ci si appresta ad esaminare il contesto di riferimento è rappresentato dalla PEST analysis; tale strumento, infatti, consente di individuare le variabili che hanno l’impatto maggiormente significativo sul futuro di un’organizzazione, guidando la riflessione attraverso quattro distinte macro-aree di interesse (che formano l’acronimo dal quale deriva il suo nome Politica, Economia, Società e Tecnologia) per ciascuna delle quali essa fornisce delle indicazioni dettagliate circa i fattori da prendere in considerazione.

La PEST Analysis II

La dimensione politica, ovviamente, ha un impatto innegabile nella vita di ogni attore socio-economico, ma essa è particolarmente importante nel caso delle Pubbliche Amministrazioni e delle aziende di servizi pubblici: questo genere di organizzazioni, infatti, vive nella maggior parte dei casi una condizione di eteronomia strategica sostanziale che trova la propria giustificazione nella dipendenza diretta della vita aziendale e amministrativa dalle scelte di indirizzo compiute a livello politico. Di conseguenza, tale dimensione va considerata tenendo presenti i diversi livelli (locale, regionale, nazionale e comunitario) e, a seconda della tipologia di azienda o ente pubblico, essa può essere considerata come un elemento dato o come uno strumento di azione.
La stessa duplicità di considerazione va riservata alla dimensione economica, che è sia un elemento condizionante (in termini di risorse disponibili, di sviluppo del territorio di riferimento) che un elemento da condizionare (attraverso azioni di ridistribuzione della ricchezza, valorizzazione del territorio ed attrazione degli investimenti).
Una particolare attenzione, inoltre, deve essere riservata alla dimensione socio-culturale: per una Pubblica Amministrazione e per una azienda di servizi pubblici, infatti, essa è fondamentale per riuscire a individuare i bisogni che si svilupperanno, le aspettative e il comportamento che assumerà il cittadino.
Non meno importanti, infine, sono le variabili collegate alla tecnologia, perché esse permettono di prevedere l’immissione di nuovi prodotti o l’avvio di processi di obsolescenza delle metodologie e delle tecnologie dominanti, creando opportunità e minacce delle quali è necessario tenere conto.

La PEST Analysis

Le aree della Pest analysis ed una possibile elencazione dei fattori da esaminare

SWOT Analysis: analisi esterna

Schema di analisi delle minacce e delle opportunità dell'ambiente esterno

SWOT Analysis: analisi interna

Schema di analisi dei punti di forza e di debolezza dell'ambiente interno

La Stakeholder Theory

Il processo di pianificazione strategica di un’azienda di servizi pubblici o di una Pubblica Amministrazione è spesso un processo complesso in ragione della molteplicità di interessi che sono implicati in ogni possibile scelta e degli impatti che le singole decisioni hanno su una molteplicità di attori.
In questo contesto, particolarmente utile si può rivelare la Stakeholder Theory che propone un modello nel quale “tutti gli individui o i gruppi con un interesse legittimo che partecipano alla vita di un’azienda agiscono in modo da ottenere dei benefici, e in cui non sussiste prima facie una priorità di un insieme di interessi o benefici rispetto ad un altro” (Donaldson, Preston, 1995: 68). Secondo la definizione data da Freeman (1984) stakeholder è, infatti, “ogni gruppo o individuo che può influenzare o può essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un’azienda”.

La Stakeholder Analysis I

Nell’ambito della Stakeholder Theory particolare interesse assume l’approccio “strumentale” della stakeholder analysis. Con il termine stakeholder analysis, infatti, si intende un insieme di strumenti utili per l’identificazione e la descrizione degli stakeholder in base ai loro attributi, alle loro relazioni reciproche e ai loro interessi.
Operativamente, la stakeholder analysis cerca di differenziare ed esaminare i diversi stakeholder sulla base di criteri ed attributi specifici. Tali variabili di segmentazione, tuttavia, non sono fisse, bensì debbono essere individuate di volta in volta a seconda della situazione concreta che si sta esaminando, tentando comunque di considerare:

• il potere relativo e gli interessi di ciascuno stakeholder (Freeman, 1984: 64);
• l’importanza e l’influenza che possiede (Grimble, Wellard, 1996);
• la molteplicità di ruoli che ciascun gruppo o individuo può rivestire;
• i network e le coalizioni a cui gli stakeholder appartengono (Freeman, Gilbert, 1987).

La Stakeholder Analysis

Alcuni principi generali

La matrice del cambiamento I

La Pubblica Amministrazione e le aziende di servizi pubblici, a seguito delle innovazioni normative, negli ultimi anni si sono trovate nella necessità di affrontare cambiamenti radicali.
A questo proposito, uno strumento che potrebbe rivelarsi molto utile è proprio la matrice del cambiamento.
Il principio fondamentale sul quale si basa questo strumento è la considerazione sistematica delle interazioni esistenti tra i vari elementi di una organizzazione e del ruolo che esse rivestono nei processi di cambiamento. Essa, infatti, permette di esaminare in modo ordinato e completo tali relazioni, spingendo a considerare sia quelle di interferenza che quelle di complementarità e supportando i responsabili strategici nel tentativo di far leva su entrambe al fine di facilitare l’implementazione degli interventi programmati. Più in particolare, l’impiego del tool di cui stiamo parlando facilita il conseguimento di quattro prerequisiti fondamentali per l’implementazione di ogni strategia:

• identificare in modo sistematico gli elementi che è necessario monitorare e controllare per gestire il cambiamento;
• individuare le interazioni tra questi elementi e le possibili difficoltà nel passaggio dalla situazione attuale a quella progettata;
• conoscere l’opinione dei vari stakeholder a proposito dei cambiamenti onde individuare i potenziali fattori di resistenza;
• utilizzare le informazioni raccolte per progettare il percorso del cambiamento in modo da massimizzare le probabilità di successo.

Il benchmarking I

Tra le tante definizioni di benchmarking che è possibile rintracciare in letteratura, quella che meglio sottolinea l’aspetto applicativo e la possibilità di utilizzarlo come strumento nel quadro del processo di gestione strategica è la definizione di Toscano (1995: 1); secondo questo autore, infatti, il benchmarking è “un’attività di misurazione continua e sistematica dei processi gestionali di un’azienda al fine di confrontarli con i processi svolti dalle aziende eccellenti, ovunque esse si trovino, in modo da acquisire preziose informazioni che aiutino l’azienda stessa a migliorare le proprie performance”.
L’attività di benchmarking si sostanzia nella formalizzazione e nell’applicazione disciplinata delle quattro fasi in cui si articola la sua filosofia di base (Camp, 1989):

• conoscere le proprie attività operative (conoscenza, cioè, dei propri punti di forza e di debolezza);
• conoscere le imprese leader o concorrenti (quelle con le migliori performance);
• incorporare il meglio;
• raggiungere la superiorità.

Tramite questo percorso logico, si supera la logica incrementale tipica di una visione introspettiva, tendente a basare la determinazione degli obiettivi di miglioramento sul confronto con i risultati dell’anno precedente (Pastore, 1995), e di ‘ricalibrare’ continuamente il sistema degli obiettivi aziendali in base alla mutazione dell’ambiente esterno (Leibfried, McNair, 1995) utilizzando “esclusivamente” le proprie competenze-conoscenze.

Il benchmarking II

Esistono diverse tipologie di benchmarking:

• Reverse engineering: pone l’attenzione sull’analisi delle caratteristiche, della funzionalità e delle prestazioni dei prodotti/servizi della concorrenza, partendo dal prodotto finito e risalendo, lungo il processo produttivo, fino alle singole componenti del prodotto.
• Benchmarking competitivo: costituisce il primo vero approccio al benchmarking confrontando i propri processi interni con i processi della concorrenza.
• Benchmarking di processo (meglio benchmarking funzionale o generico):s i basa sul concetto che, studiando le pratiche più efficaci, indipendentemente dal settore di attività, si possono apprendere modalità operative originali che applicate alla propria attività aumentano notevolmente le performance.
• Benchmarking strategico: è un «processo sistematico inteso a valutare le alternative, a realizzare le strategie e a migliorare la performance mediante la comprensione e l’adattamento delle strategie di successo di aziende esterne con cui si collabora» (Watson, 1993: 30). È quindi di più ampia portata rispetto al benchmarking di processo ed implica un cambiamento più incisivo, fino ad arrivare ad una reingegnerizzazione dei processi.

Il benchmarking III

Il processo di benchmarking

La Balanced Scorecard II

Le Balanced Scorecard devono essere, infatti, sviluppate in una logica top-down, partendo dal livello strategico, passando per il livello gestionale (funzionale o di processo), giungendo fino al livello di sottoprocesso, di attività o, addirittura, individuale.
Per ciascuno dei livelli suindicati si procede alla costruzione di schede in cui siano rappresentati, in una logica top-down, i seguenti elementi:

• visione strategica dell’azienda;
• strategie/obiettivi (piani, prospettive, linee guida,…);
• imperativi di creazione di valore (le dimensioni rilevanti per la creazione di valore in azienda; esse possono coincidere con le quattro prospettive proposte da Kaplan e Norton o essere integrate o sostituite con altre prospettive, ad esempio risorse umane, ambiente, reti territoriali, ecc.);
• fattori critici di successo (per ciascuna prospettiva vengono definite le azioni necessarie per raggiungere con successo gli obiettivi fissati);
• indicatori (informazioni numeriche e non che ragguagliano sul livello di successo o insuccesso delle diverse azioni e, conseguentemente, sul raggiungimento degli obiettivi fissati).