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Mauro Sciarelli » 24.L'analisi dei costi di distribuzione


Obiettivi e struttura della lezione

Illustrare una tecnica utile a valutare l’efficienza dell’area commerciale dell’impresa

Struttura della lezione:

  • aspetti definitori;
  • metodologie contabili di analisi dei costi;
  • indicatori per la valutazione del rendimento della rete di vendita;
  • applicazione aziendale;
  • esercizi.

L’analisi dei costi di distribuzione

Serve a stimare i margini di contribuzione o i tassi di redditività di prodotti, zone di vendita, canali di distribuzione, gruppi di clienti.
E’ utile per:

  • migliorare l’efficienza operativa della funzione commerciale;
  • valutare le singole componenti di costo di cui sono responsabili le attività distributive;
  • decidere se mantenere in gamma determinati articoli;
  • decidere come distribuire la forza di vendita sul territorio.

L’analisi dei costi di distribuzione

Il costo di distribuzione è inteso come il complesso degli oneri che l’impresa sostiene per far defluire le sue produzioni al mercato di sbocco.

L’analisi può essere:

  • funzionale: per attività specifiche di vendita (promozione, magazzinaggio, trasporto);
  • oggettiva: per oggetto di spesa (fitti, stipendi, oneri finanziari, etc.);
  • soggettiva: per segmenti di vendita (prodotti, zone, canali).

Analisi soggettiva

Nella prima fase dell’analisi soggettiva si riclassificano i costi per funzioni e poi li si suddividono in diretti, indiretti e semidiretti.

  • Costi diretti: specificatamente attribuibili all’elemento per cui si conduce l’analisi.
  • Costi indiretti: non imputabili direttamente all’oggetto di analisi.
  • Costi semidiretti: costi indiretti che sulla base di criteri razionali possono essere attribuiti in modo appropriato all’ elemento dell’analisi

Full costing e direct costing

Con la procedura del full costing (costo pieno) si analizzano tutti i costi, mentre con quella del direct costing vengono presi in considerazione solo i costi diretti.


Analisi dei rendimenti della rete di vendita

Serve a misurare l’efficienza della rete di vendita e dei singoli venditori e si basa sulla costruzione di indici di produttività.


Analisi dei rendimenti della rete di vendita


Applicazione aziendale I

Caso CodeInt S.r.l.

  • Prodotto: scanner per la lettura ottica ed il riconoscimento di caratteri BARCODE.
  • Clienti: principalmente farmacie di piccole dimensioni.
  • Localizzazione dello stabilimento: Bergamo.
  • Mercato geografico di sbocco: Italia.

Attività di vendita svolta da:

  • 3 capi area (Nord, Centro, Sud);
  • 3 venditori area Nord;
  • 1 venditore area Centro;
  • 2 venditori area Sud.

Applicazione aziendale II

I risultati economici del 2007 mostrano un calo notevole del margine di utile sul fatturato complessivo.
Il direttore commerciale decide di sviluppare un’analisi “funzionale” e “per zone di vendita” dei costi di distribuzione.


Applicazione aziendale III

L’attenzione della direzione si sofferma sugli incrementi delle perdite su crediti e delle spese di riscossione e sull’organizzazione di vendita. Solo una delle possibili cause può essere associata all’incremento del numero di venditori verificatosi tra il 2006 ed il 2007. Si ritiene perciò necessario un ulteriore approfondimento.


Applicazione aziendale IV

Analisi dei costi diretti di distribuzione per zone di vendita

Analisi dei costi diretti di distribuzione per zone di vendita


Applicazione aziendale V

Analisi del margine di contribuzione per zone di vendita

Analisi del margine di contribuzione per zone di vendita


Applicazione aziendale VI

E’ l’area meridionale quella nella quale si riscontrano le maggiori criticità e la minore efficienza dell’organizzazione di vendita.
L’incremento del numero di venditori tra il 2006 e il 2007 può essere ritenuto una delle cause di inefficienza.

Analisi del margine di contribuzione per zone di vendita

Analisi del margine di contribuzione per zone di vendita


Applicazione aziendale VII

Ipotesi di intervento

  • Passaggio ad un’organizzazione di vendita mista.
  • Scelta del canale indiretto.
  • Incremento della produttività dei venditori.
  • Sviluppo di un sistema di controllo a budget delle spese commerciali.

Esercizio n. 1-a

L’azienda Alfa è un’impresa diversificata che produce e distribuisce i prodotti A e B. Determinare il margine di contribuzione sia con la tecnica del direct costing che con quella del full costing sviluppando un’analisi soggettiva per prodotto in considerazione dei seguenti dati (valori in euro).


Esercizio n. 1-b

Analisi dei costi (Valori in migliaia di euro)

Analisi dei costi (Valori in migliaia di euro)


Esercizio n. 1-c


Esercizio n. 2-a


Esercizio n. 2-b


Esercizio n. 2-c


Esercizio n. 2-d


Esercizio n. 2-e


I materiali di supporto della lezione

S. Sciarelli – Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam, 2008 - cap.21 §6,7 e applicazione n. 4 (a cura di N. Di Paola).

R. Micera, V. Vecchi – Strumenti per la programmazione e il controllo delle decisioni d'impresa, Aracne, 2008, cap.VIII.

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