Valentina Della Corte » 2.Approcci e Strumenti di Analisi. Strategica e di Marketing

Strategia: perché analizzarla?

La strategia può essere definita come: la teoria aziendale su come competere con successo (Barney, 2006).

Comprenderne i meccanismi permette di valutare la capacità delle imprese di acquisire un vantaggio competitivo sostenibile.

Scelte strategiche e di marketing

Analisi strategica e quella di marketing devono correre in parallelo, perché le scelte strategiche di marketing derivano dalle decisioni strategiche a livello corporate e competitivo.

Questi i principali obiettivi:

• attrarre turisti
• soddisfarne le aspettative
• generare passaparola e fidelizzazione della clientela

L’approccio teorico di fondo: la Resource-based Theory

La Resource-Based Theory mira a verificare le possibili fonti di vantaggio competitivo per le imprese.

Tali fonti sono le risorse, cioè: tutti i fattori, le capacità e le competenze che l’azienda controlla e gestisce per sviluppare ed implementare strategie che ne migliorino le performance, in termini di efficacia ed efficienza.

Risorse: distinzioni

Le risorse possono essere suddivise in quattro categorie:

1. risorse fisiche
2. risorse umane
3. risorse finanziarie
4. risorse organizzative

Resource-based Theory: ipotesi di fondo

Due sono i concetti preliminari per acquisire competitività:

• eterogeneità delle risorse
• immobilità delle risorse

Se le risorse possedute/controllate da un’azienda consentono di neutralizzare le minacce o di sfruttare le opportunità, sono possedute da pochi concorrenti e sono costose da imitare, possono essere punti di forza e generare vantaggio competitivo.

Variabili del VRIO framework

Le risorse aziendali per generare vantaggio competitivo devono essere:

• di valore: cioè capace di sfruttare i vantaggi e neutralizzare o ridurre le minacce del c ontesto esterno, aumentando la forbice costi/ricavi
• rare: se il n° di aziende che le possiede è inferiore rispetto a quello che genera situazioni di concorrenza perfetta
• difficili o costose da imitare: cioè difficilmente replicabili direttamente o impossibili da duplicare a causa delle condizioni storiche uniche, dell’ambiguità causale, della complessità sociale o del possesso di marchi e brevetti
• implementate nell’organizzazione: cioè opportunamente organizzate, affinchè si trasformino da potenziali a reali

VRIO framework

Barney, J.B. (2006), Risorse, competenze e vantaggi competitivi, ed. italiana a cura di Della Corte V., Sciarelli M., Carocci editore.

Catena del valore

Per individuare le risorse strategiche, uno strumento utile è la catena del valore, in cui le attività strategiche dell’impresa si distinguono in:

• attività primarie
• attività di supporto

L’obiettivo finale deve essere la creazione di valore per il cliente ed il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile sulla concorrenza.

Elementi della catena del valore

Porter, 1985 in “Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

S.W.O.T. Analysis

Per gentile concessione dell'editore Egea “Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Analisi ambientale

Opportunità (opportunities): possibilità di migliorare posizione competitiva e performance.

Minacce (threats): fattori, individui, gruppi ed organizzazioni al di fuori dell’azienda, che possono comprometterne le performance.

Analisi organizzativa

Punti di Forza (strenghts): risorse strategiche, in grado di generare vantaggio competitivo (sostenibile o meno).

Punti di Debolezza (weaknesses): fattori che minacciano il valore economico aziendale o che possono finanche ridurlo.

Punti di forza e di debolezza coesistono: un’impresa con molti punti di forza può avere anche molti punti di debolezza e viceversa.

Area Strategica d’Affari (ASA)

Per gentile concessione dell'editore Egea “Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Modello delle forze competitive nell’analisi delle minacce esterne

Porter, 1980; Brandenburger and Naebuff, 1996, come modificato in “Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Mission e scelte strategiche

La dinamica competitiva serve per ottenere un vantaggio competitivo:

• usando risorse strategiche
• attivando comportamenti competitivi
• attivando comportamenti collaborativi

La dinamica competitiva è quindi data da un insieme di azioni competitive e collaborative (coopetition).

Mission e scelte strategiche (segue)

Le strategie competitive:

• leadership di costo
• differenziazione
• focalizzazione, imperniata sulla leadership di costo o sulla differenziazione

Rischio di restare “stuck in the middle”??

Mission e scelte strategiche (segue)

La pianificazione strategica si basa sulla definizione di una mission aziendale, che può essere definita: il sistema degli scopi fondamentali e degli obiettivi di lungo termine dell’azienda.

Dalla mission dipendono gli obiettivi strategici di ogni A.S.A. In ogni business, basandosi sulle risorse strategiche, si sviluppa una strategia competitiva da cui si diramano quelle a livello corporate.

Livelli di marketing

Il piano di marketing riguardano due livelli fondamentali:

• livello “indotto“: si riferisce alla politiche volte ad attrarre il turista affinché scelga quella specifica destination e quella particolare offerta. È una delicata perché il potenziale turista sceglie sulla base di elementi virtuali interni ed esterni.
• livello “organico“: si riferisce alla fase di erogazione dei servizi. È una fase difficile perché il servizio è valutato nel momento stesso dell’erogazione.

I due livelli sono raccordati dai processi di customer relationship management (CRM) e di monitoraggio.

Approccio integrato

Per gentile concessione dell'editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.