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Valentina Della Corte » 5.Le imprese ricettive


Impresa alberghiera vs Albergo

L’albergo rappresenta l’unità produttiva o una delle unità produttive di cui dispone l’impresa alberghiera stessa.

Ciò, ovviamente, non esclude che queste due entità possano coincidere (caso di imprese single unit).

Catene alberghiere

Organizzazione complessa per l’erogazione del servizio alberghiero, costituita da un insieme di strutture operative omogenee, con un brand unico ed un sistema decisionale coordinato, volto allo sviluppo di strategie e politiche unitarie

Vantaggi:

  • economie di scala
  • economie di dimensione
  • economie di esperienza
  • accentrare alcune attività e servizi
  • maggiore potere contrattuale
  • riduzione del rischio di mercato

Catene alberghiere: vantaggi

  • Possibilità di reperire maggiori fonti di finanziamento meno onerose
  • Attenzione sul posizionamento e sulla diffusione del brand, possibilità di realizzare investimenti finalizzati alla customer satisfaction ed alla qualità, attuazione di strategie di co-marketing con altri operatori turistici
  • Interesse verso la formazione e l’aggiornamento del personale, possibilità di realizzare politiche di marketing più accurate incentrate su strumenti multimediali innovativi

Le catene monobrand equity

Vi è la proprietà totale o parziale della struttura fisica degli alberghi. E’ una scelta capital intensive, poiché molto rischiosa ed implica un ingente impegno di risorse.

  • Media impresa multiunit o “piccola catena“:costituita di un numero limitato di alberghi che fanno capo ad un’unica impresa alberghiera
  • Impresa multiunit o catena proprietaria: rappresentata dalla tipica catena alberghiera con immobili completamente o parzialmente di proprietà

Le catene monobrand non–equity: management contract

Contractor: impresa specializzata nel settore alberghiero, che mette a disposizione le proprie conoscenze, il proprio brand, il sistema di prenotazione e che assume la conduzione dell’albergo.
Client: titolare dell’impresa alberghiera che non possiede le competenze per gestire una realtà alberghiera e che riconosce al contractor una percentuale di remunerazione (fee).

Management fee: remunerazione calcolata in percentuale sul fatturato.

Incentive fee: remunerazione calcolata in percentuale sull’EBITDA.

Le catene monobrand non–equity: franchising

Franchisor: impresa alberghiera che intende sviluppare la propria presenza sul mercato, senza dover realizzare ingenti investimenti e sostenere il cosiddetto rischio d’impresa.
Franchisee: impresa che deve sostenere tutti i costi e gli oneri relativi alla gestione dell’albergo e che, a fronte dei diritti trasferiti, dovrà versare un corrispettivo in parte fisso (entry fee) e in parte variabile, come percentuale del fatturato (royalty).

  • Franchising puro: quando il titolare o il fondatore della rete concede il diritto ad altri alberghi di entrare a far parte della rete, dando la licenza di tutti i segni distintivi
  • Franchising soft: che si realizza nell’utilizzo del brand e di altri segni distintivi comuni, accanto al vecchio nome dell’albergo

Vantaggi e svantaggi del Management Contract e del Franchising

Per gentile concessione dell’editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Per gentile concessione dell'editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.


Livelli di controllo sulla gestione

  • Controllo sulle risorse strategiche immateriali, quali i global reservation system ed il brand
  • Controllo quotidiano e costante sulle attività
  • Controllo delle risorse tangibili e degli immobili (physical asset)
  • Controllo sulle conoscenze “tacite” inglobate nelle routine organizzative

Forme di aggregazione

  • Gruppi di catene
  • Aggregazioni di imprese alberghiere o catene di marchio
  • Consorzi alberghieri
  • Associazioni tra albergatori

Approcci per l’analisi delle attività alberghiere

Per gentile concessione dell’editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Per gentile concessione dell'editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.


Approccio alla gestione strategica: la catena del valore

Porter, 1985 così come modificato in “Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Porter, 1985 così come modificato in “Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.


Ciclo di attività: due possibili percorsi

Percorso push

  1. Programmazione per la costruzione del prodotto alberghiero da proporre ai tour operator
  2. prenotazione ed erogazione all’arrivo in sede della clientela
  3. monitoraggio, per verificare eventuali gap a livello di azioni promozionali; intraprese o di costruzione del prodotto
  4. revisione sforzi di marketing e/o delle offerte e delle relative tariffe

Percorso pull

  1. Richiesta specifica di alcuni operatori come Tour Operator, Professional Congress Organizers e Meeting Planner
  2. costruzione del prodotto alberghiero richiesto
  3. prenotazione ed erogazione all’arrivo in sede della clientela
  4. monitoraggio e analisi scostamenti
  5. revisione delle offerte e delle relative tariffe

La determinazione del prezzo di vendita: l’Yield Management

L’yield management é un metodo scientifico di determinazione dei prezzi incentrato su un tecniche previsionali.

Obiettivi:

  • massimizzare la redditività
  • minimizzare il rischio di mancati ricavi
  • sfruttare la capacità di spesa di ciascun segmento target identificato

Analisi del mercato

Elaborazione dei dati storici per definire:

  • le caratteristiche della domanda potenziale;
  • i segmenti di clientela interessati a:
    • servizio in grado di aumentare del revenue
    • maggiore elasticità rispetto al prezzo possibile
    • cambiamento del periodo del soggiorno

Previsioni sulla domanda

E’ necessario analizzare:

  • la stagionalità della domanda
  • “tasso di materializzazione” (grado in cui le presenze potenziali, stimate per la struttura, divengono reali)
  • le dinamiche competitive di prezzo
  • posizionamento del prodotto verso la concorrenza

Gestione della capacità

La gestione della capacità si realizza valutando:

  • il rischio della mancata vendita del servizio (rischio di spoilage)
  • Il rischio di perdita di ricavi per la vendita del servizio stesso a prezzi bassi (rischio di spillage)

Obiettivo finale del processo è la massimizzazione dell’yield (rapporto tra il ricavo realizzato ed il ricavo potenziale), riducendo il più possibile i rischi.

Discriminazione dei prezzi VS overbooking

La discriminazione dei prezzi ha come obiettivo quello di massimizzare la contribuzione ottenibile da ciascun consumatore in ogni transazione.

VS

La politica dell’overbooking si incentra sulla scelta deliberata di accettare un numero di prenotazioni superiore alla propria capacità ricettiva, in funzione della previsione sulle disdette e sulle mancate prenotazioni (no-shows).

ICT ed imprese alberghiere: le tre direzioni di sviluppo

  • Rapporti con il cliente finale (business to consumer)
  • relazioni di filiera (business to business)
  • integrazione con il management aziendale (rispetto ai processi interni)

B2C: tecniche per accrescere la visibilità

Indicizzazione in motori di ricerca e directory → Posizionamento dell’impresa su motori di ricerca e/o directory, attraverso l’ausilio di Search Engine Optimization (SEO).

Pay per Click
Visualizzazione in testa ai risultati per una o più parole chiave, dietro il pagamento di un corrispettivo per ogni vista (o click).
Siti web Primo strumento di promozione verso gli utenti alla ricerca di informazioni in rete.

B2C: le funzioni del sito web

  • Ampliare i confini geografici dell’attività ricettiva
  • collegarsi in modo diretto ed immediato con i clienti finali
  • impostare politiche one to one personalizzando la comunicazione e i contenuti della propria offerta
  • diffondere informazioni dettagliate sulla propria identità ed i propri servizi
  • veicolare le offerte in forma multimediale
  • raccogliere informazioni a basso costo sui clienti
  • creare un dialogo interattivo con il cliente, finalizzato alla vendita

B2B: Hotel Computer Reservation System

Sistemi di prenotazione e vendita relativi alle singole strutture alberghiere, oppure, in alternativa ai GDS (Global Distribution System), che associano al pernottamento la fissazione del prezzo ricorrendo all’analisi differenziale.

Prezzo di vendita camera ↔ Costo aggiuntivo vendita camera
Risultato Economico Periodale Differenziale= Δ Ricavi – Δ Costi

ICT e rapporti interni: i vantaggi del management

  • Migliora la comunicazione interna
  • favorisce l’accesso ad informazioni
  • genera risparmi di costo nelle comunicazioni tra diverse unità organizzative
  • incrementa la flessibilità e l’efficienza
  • stimola la creazione di gruppi virtuali di lavoro incentrati sulle capacità
  • diffonde un approccio “globale” al management

Framework del consumatore come decision maker

Per gentile concessione dell’editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Per gentile concessione dell'editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.


Programma di gestione della qualità

  • Realizzazione di una ricerca di mercato sulla domanda
  • redazione di una flowcharting, con fasi di progettazione per la creazione di un prodotto
  • elaborazione di un blueprinting con identificazione dei punti critici (bottlenecks)
  • stesura di una service map in cui si esplicitano le azioni di marketing interno ed esterno realizzate dall’impresa

Manuale della qualità dell’impresa alberghiera

Per gentile concessione dell’editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Per gentile concessione dell'editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.


La valutazione della performance: i ratio (camere occupate)

Per gentile concessione dell’editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Per gentile concessione dell'editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.


La valutazione della performance: i ratio (ricavo unitario)

Per gentile concessione dell’editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

Per gentile concessione dell'editore Egea“Imprese e sistemi turistici – il management”, di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.


Valutazione della performance: l’activity based costing

Sistema di programmazione e controllo che associa i vari costi delle attività realizzate per l’erogazione del prodotto (activity driver), attraverso basi di ripartizione ad essa oggettivamente attribuite (cost driver).

Fasi principali:

  • identificazione dei prodotti da monitorare
  • definizione del processo di erogazione
  • classificazione e definizione delle attività
  • allocazione dei costi
  • ribaltamento dei costi contenuti nell’activity pool sulle prestazioni finali
  • determinazione del “coefficiente di imputazione attività” (activity cost driver rate)

 

Potenzialità economico-strutturale

L’impresa alberghiera è caratterizzata da una gestione rigida che incide sugli equilibri economici e finanziari…

…ne consegue una scarsa potenzialità economico-strutturale, che richiede un elevato livello di presenze per raggiungere il break even point.


BSC: la prospettiva economico-finanziaria

…la redditività, l’economicità e l’equilibrio finanziario sono considerati sempre obiettivi primari per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa.


BSC: la prospettiva del cliente

… traduce la vision dell’impresa in indicatori che riflettono quell’insieme di fattori a cui realmente i clienti attribuiscono importanza …


BSC: la prospettiva dei processi interni

… si focalizza su quelle operazioni critiche che consentono al management di generare valore per i clienti, fornendo il più grande contributo alla customer satisfaction …


BSC: la prospettiva dell’innovazione

… si collega alla capacità dell’impresa alberghiera di offrire costantemente prodotti e/o servizi innovativi e accrescere le proprie risorse attraverso l’aggiornamento continuo …


BSC: la prospettiva dell’apprendimento

… si incentra sulle risorse umane, le quali se ben gestite possono costituire una fonte primaria di vantaggio competitivo per le imprese appartenenti al settore turistico. …


BSC: la prospettiva dell’apprendimento (segue)

… richiama il ruolo sociale che l’impresa alberghiera può assumere nel contesto in cui opera, considerando il ruolo svolto dai principali stakeholder dell’impresa…


Altre imprese ricettive: agriturismo

Attività ricettiva esercitata dall’imprenditore agricolo in un rapporto di connessione e complementarietà con le attività di coltivazione di fondo, silvicoltura, allevamento del bestiame.

Altre imprese ricettive: bed and breakfast

Nasce dall’idea di conciliare l’ospitalità di un ambiente familiare, con le capacità professionali di proprietari esperti e specializzati nell’accoglienza.

  • Il numero ridotto di camere rispetto alle altre categorie di imprese ricettive
  • il contesto familiare ed informale dell’accoglienza
  • la possibilità di entrare a stretto contatto con la realtà del luogo in cui si soggiorna
  • l’esclusività dell’esperienza turistica

Altre imprese ricettive: timesharing

Offerta ricettiva basata sul principio del godimento a tempo parziale, in un periodo dell’anno definito e per un determinato numero di anni.

Fixed week option: consente l’utilizzo di un particolare appartamento nel corso di una specifica settimana all’anno.
Floating week option: consente l’utilizzo dell’alloggio entro un determinato periodo (6-12 settimane) nel corso di una stagione particolare.

I materiali di supporto della lezione

"Imprese e sistemi turistici – il management", di Della Corte V., Egea, Milano, 2009.

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