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Luigi Maria Sicca » 15.Attore-azienda. La sociostruttura: archetipi


Obiettivi della lezione

gettare (in una prospettiva costruttivista) lo sguardo dello studente e studioso di organizzazione alla dimensione “politica” dell’azione. Si evidenzierà quindi il concetto di archetipo e le forme organizzative ad esso correlate.

Articolazione della lezione

  • Gli archetipi organizzativi.
  • Forme sociali e convenzioni.
  • Gli archetipi organizzativi: le forme funzionali.
  • Gli archetipi organizzativi. Le forme funzionali: centri di costo e di ricavi.
  • Gli archetipi organizzativi. Le forme funzionali: vantaggi e svantaggi.
  • Gli archetipi organizzativi: le forme divisionali.
  • Gli archetipi organizzativi. Le forme divisionali: centri di profitto e di investimento.
  • Gli archetipi organizzativi. La forma divisionale: vantaggi e svantaggi.
  • Gli archetipi organizzativi: caratteristiche essenziali della forma a matrice.
  • Gli archetipi organizzativi: punti di forza e di debolezza della forma a matrice.
  • Conclusioni e prossima lezione.

Gli archetipi organizzativi

Per comprendere l’utilità del nostro sguardo sulla dimensione sociostrutturale dell’azione organizzativa al livello dell’azienda, possiamo fare riferimento al concetto di archetipo.La parola archetipo deriva dal greco antico ὰρχέτῦπος e significa immagine, modello, marchio, esemplare: l’originale, insomma!
Questo termine torna utile per rappresentare un tipo ideale di forma organizzativa. Esso è indicativo delle forme che, per grandi linee, presentano caratteristiche ricorrenti in molte evidenze empiriche. Tanto premesso (ed in coerenza a quanto già detto) in questa lezione lo studente deve prestare attenzione ai principali “archetipi” che animano i business attuali dove vivono le più diverse e differenziate organizzazioni aziendali. Nelle seguenti lezioni, invece, si entrerà nel merito di alcune possibili differenze archetipiche.Trattare ora di archetipi è dunque un modo per partire da una categoria solida e consolidata nei secoli ed elevarla ad exemplum, ovvero a modello di riferimento. Questo modo di procedere è utile per comprendere ed interpretare le tante varianti che nella concreta vita quotidiana si presentano a chi vive l’azione organizzativa. Gli archetipi di seguito illustrati sono dunque “modelli”, a partire dai quali avvieremo l’analisi sociostrutturale, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più approfondite che ne sappiano cogliere gli aspetti non isomorfici, originali ed unici.

Gli archetipi organizzativi

Si è vista l’importanza – per chi studia organizzazione aziendale – di analizzare la natura ed costi delle transazioni, rifacendosi anche agli studi di economia politica. Analizziamo ora quattro archetipi di forme organizzative a livello dell’attore azienda:

  • le forme sociali;
  • le forme funzionali;
  • le forme divisionali;
  • le forme a matrice.

Per ciascuna di queste quattro forme organizzative, occorrerà verificare natura e costi delle transazioni, poichè da esse dipende la scelta tra le diverse forme di coordinamento (o il mix di esse).

Gli archetipi organizzativi. Forme sociali e convenzioni

Nelle forme sociali, le transazioni economiche sono guidate dalle convenzioni, un meccanismo diverso sia dalla gerarchia che dal mercato.
Esse si svolgono in un contesto di relazioni fondate sul principio della condivisione. In questi casi, la comunicazione è lo strumento essenziale di un processo fondato su una condivisione di valori e dei saperi che ruota intorno a processi di reciproca influenza. La convenzione è quindi differente dall’individualismo tipico delle transazioni di mercato e dalla relazione gerarchica (Costa-Gubitta, 2008).
La convenzione si manifesta, tipicamente, nelle organizzazioni ad elevata presenza di knowledge dove è richiesta una progettazione della microstruttura del lavoro (si veda la lezione 4) molto formale e strutturata. Ciò accade anche in condizioni in cui la tipologia di competenze in gioco farebbe pensare ad esigenze creative e soluzioni organizzative soft.

Gli archetipi organizzativi. Forme sociali e convenzioni (segue)

Ciascuno di noi può rintracciare “forme sociali” in ogni tipo di organizzazione, da quelle arcaiche e dalla tradizione millenaria, fino a quelle più recenti (o del futuro), ogni qual volta il peso della sovrastruttura ecceda quello della sociostruttura. Come si dirà nelle prossime lezioni, la sovrastruttura riguarda tutto ciò che rientra nella parola-ombrello (il cui utilizzo è spesso abusato) “cultura organizzativa”. Rimandando l’approfondimento e la declinazione del concetto di cultura, occorre soffermare ora l’attenzione su uno sbilanciamento tra aspetti di design ed aspetti di behaviour nello sviluppo dell’azione organizzativa. Questo sbilanciamento interessa tutte le organizzazioni aziendali, anche quelle con assetto e meccanismi di relazione altamente formalizzati, quando nei processi di progettazione delle strutture tendono a prevalere degli “assunti”, che difficilmente vengono messi in discussione. Lo studente/studioso di organizzazione aziendale deve saper rintracciare – a partire dalle proprie esperienze organizzative di vita e di studio – la presenza di una dimensione archetipica delle forme sociali, sia quando esse sono allo stato puro – come vere e proprie forme a se stanti – sia in termini ibridi, nell contesto di azioni formali.
In tal senso, alcuni “casi esemplari” di forme sociali sono:

  • il gruppo di pari;
  • il clan;
  • i feudi.

Gli archetipi organizzativi e forme sociali: il gruppo di pari

Esempi di gruppi di pari sono varii: le cooperative o anche le partnership, ecc…

I comuni requisiti di funzionamento che consentono di individuare questa forma sono così sintetizzabili (naturalmente a scopo indicativo):

  • forti sistemi di coinvolgimento;
  • forti sistemi di motivazione;
  • adozione di regole decisionali di tipo “democratico”;
  • dimensioni.

Gli archetipi organizzativi e forme sociali: il gruppo di pari (segue)

Nei gruppi di pari possono verificarsi problemi di funzionamento, riconducibili ad un fenomeno molto studiato dai ricercatori di economia delle scelte collettive, noto come free riding: con questa espressione ci si riferisce ai comportamenti opportunistici.
L’adesione ad un gruppo di pari, per esempio, può essere motivata dal desiderio di appropriarsi – attraverso dichiarazioni mendaci – di tecniche conoscenze, abilità (in generale “risorse”) il cui costo è sostenuto dai pari (gli altri), traendone quindi vantaggio a costi minori o nulli (per esempio quando si esce dal gruppo).

Gli archetipi organizzativi e forme sociali: il clan

Anche il clan è una forma di coordinamento diversa sia dal mercato che dalla gerarchia. Esso si fonda sull’accordo sociale intorno ad un ampia gamma di valori e convinzioni. Come ogni convenzione basa la sua capacità di controllo e coordinamento, su un livello profondo di accordo tra i componenti relativamente a ciò che costituisce un comportamento corretto.

L’ equilibrio nello scambio si regge su un principio di equità seriale, impegno a rispettare un comportamento prescritto socialmente e basato su fiducia reciproca, valori di riferimento condivisi, significati comuni, senso di appartenenza e lealtà.

Alcuni requisiti che consentono di individuare la presenza di un “clan” nel mondo delle organizzazioni aziendali:

  • preventiva accettazione e condivisione di regole, norme, valori e principi (i singoli sono condizionati dal sistema di valori e di principi condivisi);
  • rapporti prevalenti fondati sulla conoscenza personale, oppure su relazioni di parentela: anche se dal punto di vista formale può identificarsi una gerarchia, essa è meno rilevante rispetto al senso di fiducia reciproca che permea l’organizzazione.

Gli archetipi organizzativi e forme sociali: il clan (segue)

Per comprendere il concetto di clan si può fare riferimento al contributo di William Ouchi. Ciò consente di mettere in evidenza i meccanismi di controllo organizzativo che sono alla base del concetto stesso di clan, accanto al mercato ed alla gerarchia.

Nello specifico, si può dire che i meccanismi attraverso i quali si ottiene consenso (compliance) tra individui e organizzazione, in presenza d’incongruità dei fini (con interessi almeno in parte divergenti fra individui ed organizzazione) sono:
Mercato: i prezzi forniscono tutte le informazioni per decidere in modo efficiente ed offrono un meccanismo per risolvere il problema dell’incongruenza dei fini.

Burocrazia: le informazioni necessarie sono contenute in regole (relative al processo, alle modalità di esecuzione, agli standard di output). Le regole sono norme arbitrarie alle quali conformare il comportamento effettivo (richiedono un apparato amministrativo per il controllo).

Clan: controllo esercitato attraverso l’interiorizzazione di valori, costumi e mete dell’organizzazione (questo è un principio effettivamente diverso da quello proprio del mercato e della gerarchia).

Gli archetipi organizzativi e forme sociali: il clan (segue)

Il meccanismo del Clan opera secondo un principio ed una logica diversi da quelli propri del Mercato e della Gerarchia ed è diverso dalle forme ibride di Williamson.

Nel Clan entra in gioco la dimensione culturale, valoriale, fiduciaria, identitaria, morale, che è importante nelle transazioni di lavoro, ma anche nelle transazioni economico-sociali in generale. Si pensi ai rapporti fiduciari tra piccole imprese in un distretto industriale italiano, o tra le imprese giapponesi tramite zaibatsu, in una cultura dove il valore della parola data è fondamentale.

Gli archetipi organizzativi e forme sociali: i feudi

I feudi si caratterizzano per il ricorso alla “cultura” ed altre dimensioni intangibili per il coordinamento, in presenza di una forte componente gerarchica, basata su rapporti di potere diretti e personalizzati, che devono essere legittimati anche sul piano personale per mezzo di manifestazioni dalla palese connotazione simbolica (per es. strette di mano, iniziazioni, cerimonie, ecc..).

Gli archetipi organizzativi: le forme funzionali

Le unità funzionali sono rivolte ad una sola tipologia di attività, con forte specializzazione e forte omogeneità di conoscenze, cultura, tecnologia. Nelle forme funzionali, i meccanismi di coordinamento sono la standardizzazione e la gerarchia. In queste forme, alcune condizioni importanti di funzionamento sono le attività altamente prevedibili e l’ omogeneità dei prodotti e dei servizi offerti.


 

Gli archetipi organizzativi. Le forme funzionali: centri di costo e di ricavi

Nelle organizzazioni funzionali le unità (le funzioni) sono dei centri di costo oppure dei centri di ricavo.

Si pensi, per esempio, a tre funzioni: marketing, finanza e produzione.

Ciascuno studente provi ad immaginare una delle tante aziende in cui vive ogni giorno, anche dalla parte del cliente. Per esempio, usando il proprio cellulare o il proprio pc si confronta con la funzione marketing dell’azienda fornitrice del bene/servizio: quella funzione produce costi o ricavi ?

Ancora, lo studente che ha svolto un’esperienza di lavoro part-time ha vissuto una attività di “produzione” di un bene/servizio: in quella funzione, presidiava un centro di costi per l’azienda o di ricavi ? Naturalmente, un aiuto può derivare da quanto appreso in precedenti esami, ad esempio di economia aziendale e di economia politica.

Cosa indica il concetto di costo ? Cosa sono i ricavi ? Come, nelle differenti discipline di studio si trattano questi concetti ? Così procedendo, con realismo cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: anche solo dalla lettura dei giornali, si cerchi il “pezzo mancante” (vedere lez. 1), per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in con i colleghi ed il docente.

Gli archetipi organizzativi. Le forme funzionali: vantaggi e svantaggi

Tra i vantaggi associabili alla forma funzionale si può annoverare:

  • la possibilità di sfruttare le interdipendenze di specializzazione;
  • la possibilità di sfruttare le interdipendenze di scala.

Tra gli svantaggi associabili alla forma funzionale si possono annoverare:

  • problemi e costi di coordinamento (design), per esempio riconducibili a comportamenti (behaviour), orientati da competenze specialistiche, di chi presidia le unità organizzative (es. ingegneri della produzione, marketing manager; esperti di finanza, ecc.);
  • tempi di reazione molto lunghi quando la dimensione è molto elevata.


Gli archetipi organizzativi: le forme divisionali

Nelle forme divisionali ogni unità rappresenta una combinazione prodotto/mercato.

Alcuni requisiti di queste forme sono:

  • l’eterogeneità di prodotti e servizi;
  • il volume di attività molto elevato.

Caratteristiche essenziali delle unità divisionali:

  • specializzazione in base all’output/area geografica/cliente;
  • indipendenza delle divisioni;
  • responsabilità di profitto.

A livello corporate sono attribuite le risorse:

  • comuni a più divisioni;
  • non specifiche rispetto ai risultati divisionali.

Gli archetipi organizzativi. Le forme divisionali: centri di profitto e di investimento

Nelle organizzazioni divisionali le unità (le divisioni) sono dei centri di profitto oppure dei centri di investimento.

Ciascuno studente provi ad immaginare una delle tante aziende divisionali in cui vive ogni giorno, anche dalla parte del cliente: è il caso della grandi multinazionali, per esempio. Se ne scelga una a proprio piacimento sulla quale focalizzare un proprio ragionamento teso a comprendere il concetto di “centro di profitto” e di “centro di investimento”. Un aiuto può derivare da quanto appreso in precedenti esami, ad esempio di economia aziendale e di economia politica.

Cosa vuol dire profitto ? Cosa sono gli investimenti ? Recuperando questi concetti base risulterà facile rintracciare il “pezzo mancante” (vedere lez. 1) del ragionamento e comprendere perché una divisione è centro di profitto o di investimento. Una base per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere con i colleghi ed il docente.


Gli archetipi organizzativi. Le forme divisionali: vantaggi e svantaggi

I vantaggi della forma divisionale sono così enunciabli:

  • facilita la gestione delle strategie di diversificazione;
  • orienta verso risultati aziendali con una visione unitaria;
  • migliora l’allocazione delle risorse;
  • stimola lo sviluppo di competenze di general management e “imprenditoriali”;
  • attribuisce piena responsabilità di profitto ai manager divisionali.

Parallelamente, gli svantaggi:

  • diseconomie di scala;
  • conflitti distributivi (prezzi di trasferimento, allocazione delle risorse);
  • costi di agenzia (scarsa osservabilità e controllo delle azioni, orientamento al breve, avversione al rischio);
  • rischi di sovra-diversificazione e sovra-dimensionamento.

Gli archetipi organizzativi: caratteristiche essenziali della forma a matrice

La forma a matrice consente l’adozione simultanea di entrambi i criteri di raggruppamento (funzionale e divisionale). Essa, pertanto, rinuncia al principio dell’unità del comando che caratterizzava le forme precedentemente studiate. Si tratta di una forma organizzativa che può essere adatta per quelle organizzazioni culturalmente pronte a risolvere i conflitti attraverso la negoziazione informale tra pari grado.

In proposito, i prerequisiti di cultura organizzativa idonei ad una forma a matrice sono così esempificabili:

  • atteggiamento aperto e disponibile al cambiamento;
  • lunga e condivisa tradizione al cambiamento;
  • scambio di comunicazioni aperto e frequente ;
  • conflitto e concorrenza devono essere usati in modo costruttivo;
  • l’incertezza e l’ambiguità implicite nelle attività poco strutturate devono essere vissute come fisiologiche all’azienda;
  • persone interdipendenti tra loro;
  • fiducia diffusa.

Le soluzioni organizzative matriciali rappresentano le più efficaci alternative per affrontare fabbisogni elevati di ricerca, elaborazione e comunicazione di informazioni resi necessari da alti livelli di incertezza nello svolgimento delle proprie attività.

Gli archetipi organizzativi: punti di forza e di debolezza della forma a matrice

Punti di forza:

  • adattamento al cambiamento;
  • alta integrazione dei manager;
  • alto grado di interazione tra i soggetti;
  • alta motivazione manageriale.

Punti di debolezza:

  • conflitto di ruolo;
  • potere e politica;
  • difficoltà nel raggiungere il consenso nei processi decisionali.

Conclusioni e prossima lezione

In questa lezione si è fatto un ulteriore passo nell’analisi dell’attore-azienda, in particolare nella declinazione della dimensione sociostrutturale. Trattandosi di un artificio didattico (ripreso nel capitolo 4 del manuale proposto come libro di testo) si è inteso stimolare lo studente di organizzazione aziendale a gettare il proprio sguardo sugli archetipi idonei a comprendere quattro forme organizzative: le forme sociali orientate dalla presenza di convezioni (il gruppo di pari, clan e feudi), le forme funzionali, le forme divisionali e le forme a matrice.

L’analisi condotta, naturalmente, non vuole essere esaustiva del problema trattato, coerentemente agli obiettivi didattici formulati nella lezioni 1 ed in linea con le logiche di apprendimento adulto richiamate nella lezione 2. Piuttosto apre il varco ad ulteriori spunti critici per l’analisi sociostrutturale: infatti, nella prossima lezione 16 si proporrà un’analisi dei rapporti tra archetipi, forme organizzative e processi di rappresentazione grafica: gli organigrammi, come tutti i processi di rappresentazione, si manifestano attraverso un linguaggio che ha delle regole scritte e dei processi di interpretazione legati alle chiavi di lettura del soggetto osservante.

Riferimento ai capitoli 3, 4, 6 e 8 del testo.

 

I materiali di supporto della lezione

Costa, G. & Gubitta, P. (2008) Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchia e convenzioni, Ed. McGraw-Hill.

Rosen, H. (2003) Scienza delle Finanze, Ed. McGraw-Hill.

Daher, L. M. (2002) Azione collettiva. Teorie e problemi, Ed. Franco Angeli

Ouchi, W. J. (1979) A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms, Management Science.

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