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Luigi Maria Sicca » 14.Attore azienda. La sociostruttura


Obiettivi della lezione

L’obiettivo di questa lezione è accompagnare lo studente lungo il sentiero di analisi dell’attore-azienda, facendo un ulteriore passo in avanti. Manterremo la nostra prospettiva costruttivista, per gettare ora lo sguardo sulla dimensione “politica” dell’azione. Ciò significa che inizieremo con il declinare la prima di tre categorie concettuali, profondamente correlate tra loro: la sociostruttura.

Articolazione della lezione

  • Attore-azienda: perché la sociostruttura ?
  • Sociostruttura ed unità organizzative.
  • La Matrice di Raggruppamento.
  • Conclusioni e prossima lezione.

Attore-azienda: perché la sociostruttura ?

Si è già detto nelle precedenti lezioni (e qua si ribadisce) come ciascun livello dell’azione organizzativa vada associato alle interdipendenze con gli altri livelli.

Infatti la distinzione tra individuo, gruppo, azienda e network è un artificio didattico che facilita l’apprendimento, purché lo studente rammenti che questi quattro livelli nella realtà della quotidiana azione organizzativa sono profondamente intersecati.

Analogo è l’approccio per lo studio dell’attore azienda che interessa questa fase dell’apprendimento: la tripartizione proposta tra infra, socio e sovrastruttura (illustrata nella precedente lezione) ha senso solo se si fa riferimento allo sguardo che noi, come studiosi e studenti di organizzazione, di volta in volta gettiamo rispettivamente sulla dimensione “tecnica”, su quella “politica” e su quella “culturale”. Infatti, nella realtà delle organizzazioni formali che ciascuno di noi vive ogni giorno questi aspetti sono profondamente interrelati. Questo chiarimento introduttivo, apparentemente banale, ci introduce alla ricerca di una risposta al quesito: “Perché la sociostruttura?”.

Nella dimensione “sociale” dell’agire organizzativo contano le persone che coprono specifiche posizioni, scritte in documenti ufficiali, per esempio i mansionari. E’ questa la microstruttura del lavoro (vedi lezione 4) che va interpretata attraverso i possibili modi d’intendere il ruolo: proprio come gli attori che hanno un copione da recitare.

Attore-azienda: perché la sociostruttura ? (segue)

Attraverso questo approccio, metteremo l’accento sull’esigenza, per lo studioso o studente di organizzazione aziendale, di gettare lo sguardo sui processi di progettazione delle strutture, da un lato e sulle persone che assumono comportamenti idiosincratici, dall’altro.

Perché il binomio strutture-persone rappresenta una frontiera non eludibile, se si vogliono comprendere le reali dinamiche delle organizzazioni aziendali, come si avrà modo di verificare nel prosieguo di questa lezione ed in quelle successive.

Attore-azienda: perché la sociostruttura ? (segue)

Allo scopo di comprendere le origini del concetto di sociostruttura e, quindi, il contributo degli studi di organizzazione aziendale nell’ambito dei possibili percorsi di formazione di uno studente, occorre ritornare con la mente alla “transazione” come oggetto del nostro sguardo. La transazione – come si è detto – è uno scambio di beni, servizi, informazioni attraverso un’interfaccia tecnologicamente avanzata (Williamson 1979; 1988). L’interfaccia è un medium adottato dalle parti per eseguire lo scambio; può essere un contratto, un rapporto di lavoro, un accordo verbale, ecc…, identificabile e distinto dai termini della transazione stessa.

Possiamo distinguere allora tre piani di transazione:

  1. transazioni che si svolgono in contesti neutrali rispetto ad altri tipi di relazioni (la sola dimensione economica): in questi casi, lo strumento di coordinamento può essere il mercato, attraverso il contratto di scambio;
  2. transazioni che si svolgono in contesti caratterizzati da relazioni di influenza (autorità, potere): in questi casi lo strumento di coordinamento può essere la gerarchia, ovvero l’organizzazione interna;
  3. transazioni che si svolgono in contesti caratterizzati da relazioni di condivisione (comunicazione, costruzione di base comune di sapere e valori): in questo caso gli strumenti di coordinamento possono essere le convenzioni, il clan.

Attore-azienda: perché la sociostruttura ? (segue)

Come sa bene lo studente che abbia affrontato precedenti esami di economia politica, in condizioni di perfetta misurabilità delle prestazioni, di assenza di barriere all’uscita, di equità istantanea, ecc… le transazioni economiche si svolgono attraverso lo scambio di beni e servizi, cui sono associate utilità individuali.

In circostanze “ideali”, il mercato realizza le transazioni con un’unica informazione: il prezzo.

Ma sappiamo che il mercato non è sempre efficiente: occorre fare i conti con incertezza e complessità nel misurare le prestazioni, la difficoltà di definire contratti esaustivi; la presenza di eccezioni nei contratti istantanei; asimmetrie informative; opportunismo; investimenti specifici e connessi al senso di identità organizzativa, razionalità limitata, ecc…

Tutto ciò impone a ciascuno studente un forte sforzo teso a comprendere i comportamenti del mercato. In queste condizioni, le transazioni diventano oggetto di un’analisi “politica” che interessa una specifica dimensione dell’organizzazione che, per convenzione, possiamo chiamare “sociostrutturale“.

Attore-azienda: perché la sociostruttura ? (segue)

Rammentando quanto illustrato nelle precedenti lezioni, occorre domandarsi: quali transazioni sono oggetto di analisi della dimensione sociostrutturale, in presenza di mercati imperfetti ? Sappiamo infatti che, in alternativa al mercato, le transazioni possono essere regolate attraverso l’organizzazione interna. In questi casi, convivono sia relazioni di scambio di beni e servizi, sia relazioni di influenza fondate su potere ed autorità: i rapporti di scambio sono regolati da contratti di lavoro che per definizione sono incompleti e non istantanei, da asimmetrie di autorità e potere.

Possiamo allora distinguere:

  • relazioni interpersonali, come la supervisione diretta, ordini, direttive, controlli, adattamento reciproco;
  • relazioni orizzontali come il coordinamento attraverso standardizzazione, ovvero attraverso piani, regole e procedure determinate ex-ante (si rammenta il concetto di “burocrazia” richiamato nelle precedenti lezioni):
  • relazioni di conoscenza necessarie allo svolgimento di una determinata attività.

Sociostruttura ed unità organizzative

Una volta posta la domanda “perché la sociostruttura ” e compresa la natura delle transazioni, il concetto che orienta il nostro “sguardo” è quello di unità organizzativa. Le unità organizzative – attraverso differenti tipi e forme di coordinamento (funzionale, divisionale, a matrice, ecc..) – sono preposte all’esecuzione delle attività loro affidate.

Le unità organizzative sono costituite da:

  • singolo individuo;
  • più individui che non sono gruppo;
  • un gruppo;
  • più gruppi;
  • più gruppi e individui esterni ai gruppi.

Sociostruttura ed unità organizzative (segue)

Una prima distinzione che occorre tenere presente è quella tra unità funzionali ed unità divisionali. Anche in questo caso, l’uso delle parole può aiutarci ad inquadrare il problema. I due concetti da comprendere ed approfondire, infatti, sono quelli di “funzione”, da un lato e di “divisione” dall’altro.Nello specifico, allora, le unità funzionali si caratterizzano per accomunare attività omogenee che richiedono lo stesso know-how e competenze simili. Unità, insomma, che “hanno la stessa funzione”: per esempio “servono” a fare marketing, oppure a gestire i problemi di finanza, oppure di produzione, o di gestione delle risorse umane, ecc…Le unità divisionali sono le unità in cui viene “divisa” l’attività dell’azienda. Ciascuna di queste “divisioni” accomuna molteplici attività del ciclo di creazione di valore. Per esempio, quando produco un bene, lo distribuisco, ne gestisco le risorse finanziare ecc.., il valore di queste attività si trasforma e cresce: ciascuna “divisone” aggrega in sé più funzioni (la produzione, la finanza, il marketing. ecc…). L’azienda, dunque, è “divisa”, come ci dice la parola, in tante unità che hanno autonomia e discrezionalità e contengono tutte le “funzioni” necessarie ad un ciclo completo.

Sociostruttura ed unità organizzative (segue)

In linea generale, in questa lezione sulla dimensione sociostrutturale dell’attore-azienda si può dire che le unità divisionali risolvono le interdipendenze di flusso; mentre le unità funzionali tendono a risolvere le interdipendenze di scala/specializzazione.

Il criterio di scelta tra unità funzionali ed unità divisionali dipende dalla importanza e dalla prevalenza delle interdipendenze.

Provi lo studente ad immaginare casi di aziende in cui le interdipendenze in campo tendono a favorire soluzioni di tipo funzionale o di tipo divisionale.

Allo scopo di migliorare codesto esercizio, nella prossima lezione (ancora focalizzata sull’attore azienda) si declineranno ulteriormente i criteri di scelta tra forme funzionali ed divisionali e le conseguenze associabili a ciascuna scelta progettuale.

La Matrice di Raggruppamento

Nella costruzione della sociostruttura, natura e costi delle transazioni sono dimensioni di rilevanza strategica per studiosi e studenti di organizzazione attenti ai processi di raggruppamento delle attività in unità organizzative e di queste in unità di ordine superiore. Tale analisi può essere effettuata sulla base di un modello consolidato (Perrone, 1990; Grandori, 1988; Child, 1984) che richiede la costruzione di una matrice, denominata matrice delle attività e che si articola nelle seguenti fasi:

1) ricostruzione del flusso di attività: identificazione delle attività di base o delle unità corrispondenti;

2) analisi delle interdipendenze del flusso di lavoro;

3) analisi delle interdipendenze di costo;

4) analisi delle interdipendenze generiche;

5) analisi delle interdipendenze sociali;

6) analisi comparata delle diverse possibilità.

La Matrice di Raggruppamento (segue)

1. Ricostruzione del flusso di attività

  • individuare le attività di base o le unità addette alla loro esecuzione;
  • scegliere un livello di disaggregazione coerente con gli obiettivi dell’analisi;
  • attività e/o unità di base possono considerarsi quelle percepite come tali dalle unità che ricevono da loro gli input (clienti).

La Matrice di Raggruppamento (segue)

2. L’analisi delle interdipendenze del flusso di lavoro

Identificare interdipendenze sequenzialie reciproche.

  • Per l’identificazione delle relazioni può utilizzarsi la mappa degli scambi.
  • In generale occorre risolvere prima le interdipendenze reciproche per minimizzare i costi di coordinamento, ma occorre sempre valutare preventivamente l’intensità delle interdipendenze.

La Matrice di Raggruppamento (segue)

La mappa degli scambi tra unità

La mappa degli scambi tra unità


La Matrice di Raggruppamento (segue)

2. L’analisi delle interdipendenze del flusso di lavoro
Intensità dell’interdipendenza dipende da:

a) Criticità delle risorse scambiate
b) Frequenza dello scambio
c) Incertezza dell’attività

La Matrice di Raggruppamento (segue)

La scheda di analisi qualitativa

La scheda di analisi qualitativa


La Matrice di Raggruppamento (segue)

3. L’analisi delle interdipendenze di costo

3. L'analisi delle interdipendenze di costo


La Matrice di Raggruppamento (segue)

La scheda delle affinità

La scheda delle affinità


La Matrice di Raggruppamento (segue)

4. L’analisi delle interdipendenze generiche

Le interdipendenze generiche sono diffuse all’interno dell’organizzazione sia tra le unità funzionali che divisionali.

5. L’analisi delle interdipendenze sociali.

Le interdipendenze sociali sono quelle che, grazie alle relazioni interpersonali, facilitano o peggiorano il coordinamento.

La Matrice di Raggruppamento (segue)

6. L’analisi comparata delle possibilità

6. L'analisi comparata delle possibilità


La Matrice di Raggruppamento (segue)

La scelta tra Unità Funzionali/Unità Divisionali dipende dalle interdipendenze più rilevanti.

La scelta tra Unità Funzionali/Unità Divisionali dipende dalle interdipendenze più rilevanti.


Conclusioni e prossima lezione

In questa lezione si è spostata l’attenzione dello studente sulla dimensione sociostruttuale dell’azione al livello dell’attore azienda. Si è così ribadito come le nostre distinzioni abbiano una portata descrittiva (ripresa nel capitolo 4 del manuale proposto come libro di testo) allo scopo di consentire a chi studia organizzazione aziendale di interpretare alcune dinamiche che abbiamo definito di tipo “politico”.

Abbiamo introdotto il concetto di unità organizzativa, passando per alcune categorie che gli studenti hanno già incontrato negli studi di economia politica e riprese nella precedente lezione 12.L’analisi condotta (naturalmente non esaustiva del problema trattato, coerentemente agli obiettivi didattici formulati nella lezione 1 ed in linea con le logiche di apprendimento adulto richiamate nella lezione 2) apre il varco ad ulteriori spunti critici.

Infatti, nella prossima lezione si declineranno gli archetipi attraverso l’analisi di quattro forme organizzative: forme sociali (il gruppo di pari, clan e feudi), forme funzionali, forme divisionali e forme a matrice.

Riferimento ai capitoli 4 e 6 del testo.

I materiali di supporto della lezione

Galbraith, J. R. (1977) Organization design, Ed. Addison Wesley.

Galbraith, J. R. (1973) Designing complex organizations, Ed. Addison Wesley.

Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations, Ed. Englewood Cliffs.

Child, J. (1984) Organization: a guide to problems and practies, Ed. Harper & Row

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