proseguire nell’analisi dei gruppi formali che caratterizzano l’agire delle aziende, declinando altre due variabili dell’assetto dell’attore in questione: la leadership e le dimensioni.
Articolazione della lezione
Come si è detto nelle precedenti lezioni, in termini generali possiamo definire assetto di un attore organizzativo il sistema di caratteristiche e decisioni organizzative che costituiscono la dotazione di un attore in un istante dato, compresi i suoi livelli di composizione inferiori. Nel caso di specie, gli elementi che prenderemo in considerazione in questa lezione, per declinare l’assetto dell’attore-gruppo, sono relativi alla leadership ed alle dimensioni del gruppo.
Coerentemente all’impostazione di queste lezioni, piuttosto che asserire in modo univoco una definizione del concetto di leadership, intendiamo stimolare lo studente di organizzazione aziendale a costruire una propria idea di questo concetto.
Come primo spunto, si può considerare la leadership come …
… “un processo di influenzamento degli altri [...] e di facilitazione degli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento degli obiettivi condivisi” (Yukl, 2006).
Come interpretare questa affermazione iniziale, alla luce della nostra impostazione allo studio dell’attore-gruppo ?
A fronte delle tante possibili e differenziate definizioni che si hanno in letteratura (e con differenti orientamenti teorico-disciplinari), lo studente di organizzazione aziendale interessato a comprendere questo tema nell’ambito dell’analisi dell’attore-gruppo, può focalizzare l’attenzione sulle seguenti funzioni della leadership:
Allo scopo di approssimare gradualmente un’idea di come la leadership determini l’assetto dell’attore-gruppo, occorre declinare il concetto di potere. In tal senso, possiamo distinguere:
La personalità dei leader efficaci è diversa da quella di chi non è leader. Ma … nessun tratto di personalità specifico sembra essere correlato con la leadership (essere leader).
Pertanto, esistono solo caratteristiche generali tipiche di un leader efficace:
La leadership efficace dipende dalle azioni che il leader stesso intraprende (ciò che il leader fa).
In termini di “compiti e comportamenti” sociali si possono allora distinguere due stili di leadership:
1. orientato ai compiti (struttura d’iniziazione);
2. orientato alle relazioni (considerazione).
La leadership orientata alle relazioni è quella che genera maggiore soddisfazione, mentre la struttura d’iniziazione mostra correlazioni più forti con la prestazione del gruppo e dell’organizzazione.
I due fattori mostrano una forte correlazione positiva, che tuttavia non li rende sovrapponibili o ridondanti.
La leadership efficace dipende dalle situazioni in cui il leader opera (approccio situazionale alla leadership).
Secondo il modello di Fiedler (1967), vi sono tre fattori che influenzano la performance dei gruppi:
Ne deriva che l’efficacia della leadership dipende dal controllo situazionale.
Teoria della risorsa cognitiva (Fiedler, Garcia, 1987)
Integra il modello di Fiedler considerando anche le risorse cognitive del leader (intelligenza, competenza professionale, conoscenza, capacità tecniche).
Leader con maggiori risorse cognitive prendono decisioni migliori ma non sono efficaci in tutte le situazioni.
Suggerisce quale stile adottare a seconda del livello di partecipazione del gruppo alla presa di decisioni.
Il modello indica tre stili di leadership:
Lo stile migliore viene scelto in base a tre criteri per determinare l’efficacia di una decisione:
Compito del leader è di facilitare i propri collaboratori nel raggiungimento degli obiettivi.
Ne deriva un collegamento tra comportamento del leader, da un lato e performance del gruppo, dall’altro, attraverso la teoria motivazionale aspettativa-valore.
Il leader influenza le aspettative circa il fatto che attraverso lo sforzo e l’impegno, il gruppo potrà raggiungere risultati elevati e le attribuzioni dei collaboratori su quanto tali risultati siano desiderabili.
Gli stili di leadership derivano dalla combinazione di:
I processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra leader e collaboratori si possono così sintetizzare:
Secondo le teorie della leadership transazionale (Avolio, Bass, 1985) il leader gestisce i collaboratori in modo tradizionale, interviene nella situazione corrente assicurando lo svolgimento delle attività e il mantenimento dell’impegno, con funzioni di chiarimento.
Seguendo questa impostazione, vi sono due i fattori che regolano l’ interazione tra leader e collaboratori:
Seguendo il concetto di leadership trasformazionale (Avolio, Bass, 1985) il leader coinvolge i collaboratori in un processo di crescita personale ed organizzativa, motiva i collaboratori a lavorare per obiettivi elevati ed incoraggia la sperimentazione, l’automotivazione e le differenze individuali.
Gli attributi della leadership trasformazionale sono così sintetizzabili:
Il concetto di leadership va letto anche in relazione alla dimensione complementare della membership.
Una terza variabile dell’assetto dell’attore-gruppo (dopo avere trattato del grado di formalizzazione e della leadership), riguarda le dimensioni. L’interrogativo di base che ci orienterà in questa riflessione conclusiva sull’assetto è la seguente: il numero di persone che fanno parte di un gruppo è rilevante al fine dei processi di funzionamento di quelli livello dell’attore-azione ? Il numero, insomma, fa la differenza ? Anche in questo caso, alla stregua di quanto visto nelle precedenti lezioni, piuttosto che procedere con risposte univoche, si cercherà di stimolare gli stundeti nella “produzione di ragionamenti” in proprio.
Secondo le teorie classiche dell’organizzazione la dimensione di un’unità organizzativa consisteva in 5 individui come numero massimo da controllare.
Oggi non esiste una dimensione ideale, ma dipende dagli obiettivi che ci si prefigge.
In una diade (gruppo di due persone), quando si presenta disaccordo non esiste una terza persona che possa fornire un consiglio o dare aiuto e la mancanza di una soluzione provoca tensione. I componenti della diade sembrano esser coscienti di ciò e tendono così ad evitare prese di posizione troppo nette.
La triade (gruppo di tre persone), si presta per giochi di potere e coalizioni e questo la rende generalmente instabile, anche quando i membri sono affiatati si creano di continuo situazioni di squilibrio.
In un piccolo gruppo (numero ridotto di persone che interagiscono con vincolo di appartenenza) le dimensioni dipendono dal processo di formulazione degli obiettivi. Alcuni esempi per “ragionarci su”:
se i membri del gruppo hanno bisogno di discussioni faccia a faccia, allora i partecipanti devono essere al massimo 5 o 6.
se non sono richieste molte discussioni faccia a faccia il numero dei componenti può salire a 8 o 10.
un gruppo di formazione può anche arrivare a 10 o 12 persone.
A fronte di un aumento nel numero dei membri del gruppo:
A fronte di un aumento nel numero dei membri del gruppo:
In questa lezione si è prestata attenzione a due variabili che definiscono l’assetto dell’attore-gruppo: la leadership e le dimensioni. Ancora una volta, coerentemente all’impostazione di queste lezioni, si è cercato di fornire non tanto una definizione dogmatica delle variabili in gioco, ma un metodo per interpretare il fenomeno in oggetto. Se questo approccio rischia di penalizzare l’esaustività delle definizione, offre per altri versi la possibilità di perseguire lo scopo di diagnosi organizzativa che attraversa l’intero corso: stimolare gli studenti ad un modo di ragionare, adeguato a muoversi poi nelle più svariate situazioni che si configurano nella realtà quotidiana delle aziende. Su questa scia, nella prossima lezione, l’analisi dell’attore gruppo si sposterà sui meccanismi di relazione.
Riferimento ai capitoli 3 e 6 del testo.
1. Guida all'apprendimento del corso di Organizzazione Aziendaleâ€...
2. Apprendimento negli adulti: problema individuale ed organizzati...
3. Guida alla lettura del libro
4. L'attore individuo: assetto e meccanismi di relazione parte pri...
5. L'attore individuo: assetto e meccanismi di relazione parte sec...
7. Dall'attore individuo all'attore gruppo. Approccio psicoanaliti...
8. I livelli dell'attore: il gruppo. Aspetti definitori
9. I livelli dell'attore: il gruppo. Analisi dell'assetto
10. I livelli dell'attore: il gruppo. Variabili dell'assetto
11. I livelli dell'attore: il gruppo. I meccanismi di relazione
12. Perché l'organizzazione? Cenni all'approccio dei costi di tran...
13. Attore-azienda. Infrastruttura
14. Attore azienda. La sociostruttura
15. Attore-azienda. La sociostruttura: archetipi
16. Attore-azienda. La sociostruttura: gli organigrammi
17. Dalla sociostruttura alla sovrastruttura
18. La sovrastruttura: i concetti di cultura
19. Sovrastruttura. Una formula di chiusura
Fiedler, F. E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, Ed. McGraw-Hill.
Vroom, V. H.& Yetton, P. W. (1973) Leadership and Decision-Making, Ed.University of Pittsburgh Press.
Vroom, V. H.& Jago, A. G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Ed. Englewood Cliffs.
House, R. J. & Mitchell, T. R. (1974) Path-goal theory of leadership, in Journal of Contemporary Business.
Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1984) Leadership situazionale, Ed. Sperling & Kupfer