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Luigi Maria Sicca » 6.La motivazione


Obiettivi della lezione

analizzare alcuni approcci allo studio della motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali.

Articolazione della lezione

  1. Dall’individuo al gruppo: la motivazione;
  2. motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali;
  3. motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i bisogni.
  4. Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i valori.
  5. Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: equità.
  6. Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: goal setting e social- cognitivismo.
  7. Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: una proposta di integrazione.
  8. Conclusione e prossima lezione.

Dall’individuo al gruppo: la motivazione

Il tema della motivazione consente di spostare gradualmente il nostro “sguardo costruttivista” dell’attore individuo all’attore gruppo. Si tratta – ancora una volta – di un artificio didattico che mostra tutta la sua imperfezione al cospetto della realtà: qua le distinzioni accademiche tra livelli dell’azione organizzativa tendono a sfumare per lasciare spazio ad un fisiologico senso di complessità. Vedremo così come nel delicato passaggio tra l’angolo-visuale dell’attore individuo e l’analisi “attraverso gli occhi” del gruppo, i problemi di conoscenza, di potere e di affettività impongano una riflessione sui bisogni, sui valori e sugli obiettivi di efficacia dell’organizzazione.


Dall’individuo al gruppo: la motivazione (segue)

La parola “motivazione” viene dal latino movere e riguarda tutti quei processi tesi ad iniziare, dirigere, sostenere e mantenere un’attività. In prima battuta, possiamo allora definire la motivazione ciò che contribuisce a:

Motivazione al lavoro nelle organizzazione aziendali


Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i bisogni

Nelle prossime slide verranno proposte alcune teorie dei bisogni: esse, naturalmente, non sono “vere” oppure “false”, ma costituiscono il punto di partenza per cercare – nella veste di studenti e di studiosi di organizzazione aziendale – il “pezzo mancante” (si rammenti la lezione 1) dell’esperienza di apprendimento.

Questo pezzo mancante risiede nella nostra capacità di produrre nuovi esempi, da rapportare alle lenti teoriche di riferimento. Pertanto in questa continua dialettica ” teoria-pratica”, ciascuno di noi oltre agli esempi già scritti e letti nel manuale, oltre a quelli descritti dal docente durante le lezioni e discussi nei gruppi di lavoro durante il corso, deve domandarsi: quali altri casi di motivazione e di bisogni possiamo riscontrare nella vita di tutti i giorni ?

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i bisogni (segue)

Alcuni spunti – fra i tanti possibili – per ragionarci su e produrre esempi:

  • noi viviamo nelle aziende tutti i giorni, anche solo dalla parte del consumatore. Tutti noi abbiamo esperienze in organizzazioni formali, anche se non aziendali;
  • hic et nunc viviamo nell’organizzazione universitaria, che è una organizzazione formale, anche se non è un’ azienda;

Per passare da esempi che riguardano le organizzazioni formali tout court ad esempi “tipicamente aziendali”, usiamo i giornali: li leggiamo tutti i giorni e vediamo “descritto” ciò che dobbiamo imparare a “diagnosticare”. Nel cercare “esempi aziendali”, proviamo a scegliere tipologie di lavoro, nelle quali ci immaginiamo da qua a pochi anni.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i bisogni e la piramide di Maslow (1954)

La piramide dei bisogni di Maslow

La piramide dei bisogni di Maslow


Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i bisogni e la piramide di Maslow (1954)

Ampia diffusione in ambito organizzativo, per la sua semplicità e per aver richiamato l’attenzione sull’importanza dei bisogni di autorealizzazione, storicamente trascurati dalle teorie “classiche” dell’organizzazione. Tuttavia, il contributo di Maslow:
1. non è stato empiricamente supportato, in modo da dimostrare effettivamente la gerarchia dell’ordine proposto;
2. non esaurisce l’intera gamma dei bisogni possibili;
3. non spiega le differenze individuali nella priorità data ai bisogni (legata a valori personali);
4. non spiega la coesistenza di bisogni di livello diverso.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i bisogni e la teoria dei due fattori (Herzberg,1959)

La prestazione lavorativa è regolata da due categorie di bisogni.

I fattori igienici sono efficaci nell’estinguere la non soddisfazione, ma non sono fonte di soddisfazione.
I fattori motivanti portano alla soddisfazione, ma la loro assenza non causa la non soddisfazione.


Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i bisogni e la teoria dei due fattori (Herzberg,1959)

Herzberg (1959) riprende la Teoria Y di Douglas Mcgregor (1957) nel sottolineare l’importanza del lavoro e delle sue caratteristiche come fonte di soddisfazione.
Come altre teorie dei bisogni anche H. riconosce all’uomo un ruolo passivo, mentre successivi contributi teorici riconosceranno l’intenzionalità dell’azione umana nel perseguire i propri obiettivi e quindi l’importanza della “soddisfazione” dei bisogni come esperienza di piacere. Pertanto, la motivazione incide sul comportamento e sulle prestazioni, attraverso il livello di soddisfazione/piacere che si prova rispetto ad ua determinata microstruttura del lavoro.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: bisogni ed “inclinazioni” (McClelland, 1985)

  • Il bisogno di successo si traduce nel fare le cose al meglio possibile per un intrinseco desiderio di perfezione ed eccellenza;
  • il bisogno di affiliazione si traduce nel ricercare la presenza degli altri per il puro piacere di interagire e di stare con le altre persone.
  • Il bisogno di potere si traduce nel desiderio di esercitare, ovunque possibile, la propria influenza e il proprio controllo sulle altre persone.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali. I bisogni .., e non solo: incentivi, riconoscimenti e valori

Nelle prospettiva di analisi che stiamo assumendo, gli incentivi ed i riconoscimenti possono solo motivare le persone a migliorare la loro prestazione (rinforzo esterno): non si tratta solo incentivi di tipo economico, che sono spesso legati a vincoli organizzativi, ma anche riconoscimenti di tipo relazionale.

Da cui l’esigenza di prestare attenzione, accanto al tema dei “bisogni”, anche a valori che orientano l’agire organizzativo.

Introdurre il problema dei valori a proposito di motivazione, richiama un tema centrale per lo studente e studioso di economia e management.Un tema ampio ed articolato. Allo scopo di stimolare e circoscrivere la riflessione su un tema così vasto, rammentiamo quanto studiato a proposito dell’attore-individuo (vedi lezioni precedenti): agli albori della prima industrializzazione, la fabbrica di spilli di Adam Smith si caratterizzava per l’ estrema parcellizzazione dei compiti. Quel modo di realizzare divisione del lavoro e coordinamento aveva una funzione chiave: non far pensare i lavoratori. Molte delle imprese con cui oggi si confronteranno gli studenti dopo la conclusione dei propri studi, impongono una revisione nella divisione del lavoro cognitivo, spostando l’ asse di efficienza ed efficacia dalla logica del profitto alla logica “valore“. Dal verbo valeo: essere forte, gagliardo. Verbo utilizzato nelle lettere latine, specie in Cicerone, come saluto: “Si tu vales bene est: ego quoque valeo” (se tu stai bene ciò è bene: anche io sto bene). Rivolto ai lavoratori della conoscenza, agli studenti e manager del futuro, suona come monito ad affrontare le contraddizioni del lavoro, sul friabile e al contempo solido terreno che lega l’ economia – costola della filosofia morale scozzese nel Settecento – ai saperi umanistici, lontano da etichette e dagli abusi di retorica del linguaggio manageriale.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i valori

Il tema della cultura è centrale per comprendere l’azione dell’attore individuo. Tuttavia esso sarà sviluppato in modo trasversale in questo corso e poi in modo focalizzato nelle lezioni successive, laddove si tratterà la dimensione “sovrastruturale” dell’attore azienda e le relative tecniche di diagnosi organizzativa. Ecco, dunque, un esempio molto tangibile del fatto che la scelta di studiare i 4 livelli di azione è un arbitrio dello studente e dello studioso, di fronte ad un “oggetto organizzativo” socialmente costruito, complesso ed imperfetto. Questo piccolo esempio dimostra come lo studente debba tenere presente – sempre – come ciascuno degli argomenti trattati in una parte del programma del corso, interessa necessariamente tutte le altre parti (interdipendenze cognitive) e certmante anche molti altri esami (micro e macro economia, oltre che le materie aziendali del I anno.

Tanto premesso, in questa lezione si anticipa come valori che orientano la motivazione al lavoro delle persone, vadano intesi come idee e credenze condivise implicitamente o esplicitamente e definiscono ciò che è giusto /ingiusto e desiderabile/non desiderabile. Guidano nella valutazione degli eventi e dei comportamenti propri ed altrui e:

  • trascendono le specifiche situazioni;
  • sono ordinabili secondo una scala di priorità;
  • al contrario dei bisogni non sono innati, ma acquisiti attraverso l’esperienza;
  • influenzano il comportamento attraverso la scelta di determinati obiettivi.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i valori (Schwartz, 1992)

“Sono il vocabolario di obiettivi approvati socialmente per motivare all’azione” (Schwartz, 1999).
I valori sono radicati nella cultura nazionale e riflettono i temi/problemi che le società si trovano ad affrontare. Ne derivano 3 dimensioni bipolari lungo le quali analizzare i valori in relazione a differenziati contesti nazionali:

  • relazione individuo-gruppo (autonomia-conservazione)
  • mantenimento dell’ordine sociale (gerarchia-egualitarismo)
  • relazione dell’uomo con la natura (controllo-armonia).

Le tre dimensioni bipolari lungo le quali si collocano i valori hanno implicazioni anche per il lavoro. In particolare:

  1. la centralità del lavoro – l’importanza e il significato del lavoro nella vita di una persona;
  2. le norme sociali sul lavoro – la concezione del lavoro come diritto o come obbligo;
  3. gli obiettivi del lavoro – gli obiettivi personali che la persona persegue attraverso il lavoro.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i valori (Schwartz, 1992)

Oltre 35.000 persone in 49 nazioni nei 5 continenti coinvolte in un programma di ricerca (1988-93) hanno ordinato per importanza 56 valori descritti come “principi guida nella propria vita” da cui sono poi emerse 10 categorie macro-categorie:
potere: status sociale e prestigio;
successo: successo personale;
edonismo: piacere personale e gratificazione dei sensi;
stimolazione: eccitazione, novità e sfide stimolanti;
autodirezione: azione ed indipendenza di pensiero;
universalismo: rispetto e protezione per uomini e natura;
benevolenza: benessere delle persone con cui si è a diretto contatto;
tradizione: rispetto e accettazione delle tradizioni;
conformismo: conformità alle aspettative e norme sociali;
sicurezza: incolumità e stabilità della società e della propria persona.

Si veda la prossima slide dove si indica in un grafico di sintesi la proposta di Schwartz, 1992.

I DIECI VALORI (Schwartz, 1992)


Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: valori, contesto e fit

Dall’analisi condotta occorre riflettere sulla relazione tra valori e contesto. Il nesso tra cultura nazionale, cultura organizzativa e fit persona-organizzazione evidenzia che le persone tendono a gravitare intorno ad organizzazioni e sistemi professionali coerenti con i propri valori.
Lo stato di fit persona-organizzazione si esplicita nell’incontro tra bisogni individuali, opportunità offerte dal contesto e loro soddisfacimento: si tratta di un patto psicologico-emozionale tra persone ed organizzazione che può facilitare o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi, contribuendo a legare le persone ai contesti, fino ad assicurarne l’impegno (commitment). Da tale dinamica può nascere il consenso necessario allo sviluppo della cultura (si vedano anche le lezioni successive)

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i valori e l’ aspettativa (Vroom, 1964)

In base alla teoria aspettativa per valore (Vroom, 1964) la tendenza ad agire risulta da un calcolo in cui si confrontano costi e benefici attesi, probabilità di riuscita e probabilità di fallimento.
Si possono dunque seguire tre concetti-guida:

  • aspettativa, ovvero la convinzione soggettiva che un certo livello di impegno condurrà alla riuscita della prestazione;
  • strumentalità, ovvero la probabilità percepita che una certa prestazione condurrà a determinati risultati;
  • valenza, ovvero il grado di attrattiva e di soddisfazione anticipata associato all’esito.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: i valori e l’ aspettativa (Vroom, 1964)

I limiti della teoria:

  • le persone non sempre elaborano aspettative di riuscita o di fallimento di fronte a compiti o contesti “nuovi”;
  • le decisioni spesso violano i principi della scelta razionale;
  • l’influenza di altri soggetti non è considerata;
  • per alcuni la relazione è sommativa;
  • modello appropriato a spiegare le scelte professionali che la motivazione al lavoro.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali:la teoria dell’equità (Adams,1965)

Uno stato di equità si determina quando la percezione del rapporto tra ciò che la persona porta (conoscenze, competenze, esperienze, ecc…) e ciò che riceve (denaro, riconoscimento, ecc…) coincide con la percezione di un analogo rapporto in un’altra persona assunta come confronto.
Chi lavora preferisce una condizione di equità negli scambi relazionali con l’ambiente.

Limiti della teoria:

  • eccessiva flessibilità;
  • difficoltà nel diagnosticare e predire le percezioni individuali degli eventi;
  • difficoltà nel ricondurre il comportamento di lavoro ad un unico valore, quello dell’equità;
  • l’aspetto privilegiato è quello retributivo.

Quanto fin qua illustrato, è ben rappresentato nella seguente slide, dove si evidenziano in sintesi le dimensioni che interessano la teoria dell’equità.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: la teoria dell’equità (Adams,1965)


Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: teoria del goal setting (Locke e Latham, 1990, 2006)

goal→ un obiettivo specifico e challenging rappresenta il migliore predittore della prestazione lavorativa e può indirizzare il processo mentale e decisionale;
valore→  è un principio idoneo a guidare la vita della persona, simile a un obiettivo “trans-situazionale”;
bisogno→troppo ampio e difficile da verbalizzare, talvolta non consapevole.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: la teoria social-cognitiva (Bandura, 1986)

La teoria social-cognitiva identifica tre meccanismi che regolano l’azione umana:

  • l’efficacia personale, ovvero la convinzione di possedere le capacità di riuscire in una determinata situazione. E’ un meccanismo attraverso cui l’individuo, interagendo con la realtà, prende coscienza di sé e contribuisce attivamente a creare le condizioni del proprio sviluppo;
  • le outcome expectancies sono aspettative sui risultati (positivi o negativi) dei propri comportamenti che si fondano sulle capacità di anticipazione e autoregolazione della mente umana. Cambiare le aspettative circa i risultati attesi in conseguenza ad un’azione può cambiare il comportamento stesso;
  • i personal standard sono criteri di valutazione del proprio comportamento che definiscono esiti desiderabili o indesiderabili. Operano come meccanismi motivazionali, influenzando sia i processi cognitivi (sono una guida per l’azione) che affettivi (provocano reazioni emotive).

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: social- cognitivismo (Bandura, 1986)

La teoria social cognitiva sostiene che la persona è spinta a mettere in atto i comportamenti che ritiene di poter svolgere con successo, quelli a cui associa risultati positivi, e quelli che sono coerenti con i propri obiettivi sia personali che organizzativi. Secondo una serie di concezioni sulla natura umana che nel tempo tenderanno a cambiare in modo significativo, sia tra gli studiosi di organizzazione che tra i manager e i professionisti d’azienda.

Motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali: una proposta di integrazione (Locke, 1997)


Conclusioni e prossima lezione

In questa lezione, il nostro “sguardo costruttivista” si e’ iniziato a spostare dell’attore individuo all’attore gruppo. A tale scopo si sono affrontate alcune teorie della motivazione che funzionano come lenti per osservare un tipico tema che interessa i singoli, nelle loro modalita’ di relazione con altri individui, sia in forma gruppale che in piu’ ampie aggreagazioni.

Nella prossima lezione si proseguirà lungo questa marcia di avvicinamento che dall’attore individuo ci porta all’analisi del gruppo attraverso un approccio psicoanalitico alle organizzazione, in una lezione strutturata con la collaborazione del prof. Paolo Valerio.

Riferimento ai capitoli 2 e 3 del testo.

I materiali di supporto della lezione

Miner, J. B. (2005) Organizational Behavior 1: essential theories of motivation and leadership, Ed. M. E. Sharpe.

Bandura, Toward a Psychology of Human Agency, 1986

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