analizzare alcuni approcci allo studio della motivazione al lavoro nelle organizzazioni aziendali.
Articolazione della lezione
Il tema della motivazione consente di spostare gradualmente il nostro “sguardo costruttivista” dell’attore individuo all’attore gruppo. Si tratta – ancora una volta – di un artificio didattico che mostra tutta la sua imperfezione al cospetto della realtà : qua le distinzioni accademiche tra livelli dell’azione organizzativa tendono a sfumare per lasciare spazio ad un fisiologico senso di complessità . Vedremo così come nel delicato passaggio tra l’angolo-visuale dell’attore individuo e l’analisi “attraverso gli occhi” del gruppo, i problemi di conoscenza, di potere e di affettività impongano una riflessione sui bisogni, sui valori e sugli obiettivi di efficacia dell’organizzazione.
La parola “motivazione” viene dal latino movere e riguarda tutti quei processi tesi ad iniziare, dirigere, sostenere e mantenere un’attività . In prima battuta, possiamo allora definire la motivazione ciò che contribuisce a:
Nelle prossime slide verranno proposte alcune teorie dei bisogni: esse, naturalmente, non sono “vere” oppure “false”, ma costituiscono il punto di partenza per cercare – nella veste di studenti e di studiosi di organizzazione aziendale – il “pezzo mancante” (si rammenti la lezione 1) dell’esperienza di apprendimento.
Questo pezzo mancante risiede nella nostra capacità di produrre nuovi esempi, da rapportare alle lenti teoriche di riferimento. Pertanto in questa continua dialettica ” teoria-pratica”, ciascuno di noi oltre agli esempi già scritti e letti nel manuale, oltre a quelli descritti dal docente durante le lezioni e discussi nei gruppi di lavoro durante il corso, deve domandarsi: quali altri casi di motivazione e di bisogni possiamo riscontrare nella vita di tutti i giorni ?
Alcuni spunti – fra i tanti possibili – per ragionarci su e produrre esempi:
Per passare da esempi che riguardano le organizzazioni formali tout court ad esempi “tipicamente aziendali”, usiamo i giornali: li leggiamo tutti i giorni e vediamo “descritto” ciò che dobbiamo imparare a “diagnosticare”. Nel cercare “esempi aziendali”, proviamo a scegliere tipologie di lavoro, nelle quali ci immaginiamo da qua a pochi anni.
Ampia diffusione in ambito organizzativo, per la sua semplicità e per aver richiamato l’attenzione sull’importanza dei bisogni di autorealizzazione, storicamente trascurati dalle teorie “classiche” dell’organizzazione. Tuttavia, il contributo di Maslow:
1. non è stato empiricamente supportato, in modo da dimostrare effettivamente la gerarchia dell’ordine proposto;
2. non esaurisce l’intera gamma dei bisogni possibili;
3. non spiega le differenze individuali nella priorità data ai bisogni (legata a valori personali);
4. non spiega la coesistenza di bisogni di livello diverso.
La prestazione lavorativa è regolata da due categorie di bisogni.
I fattori igienici sono efficaci nell’estinguere la non soddisfazione, ma non sono fonte di soddisfazione.
I fattori motivanti portano alla soddisfazione, ma la loro assenza non causa la non soddisfazione.
Herzberg (1959) riprende la Teoria Y di Douglas Mcgregor (1957) nel sottolineare l’importanza del lavoro e delle sue caratteristiche come fonte di soddisfazione.
Come altre teorie dei bisogni anche H. riconosce all’uomo un ruolo passivo, mentre successivi contributi teorici riconosceranno l’intenzionalità dell’azione umana nel perseguire i propri obiettivi e quindi l’importanza della “soddisfazione” dei bisogni come esperienza di piacere. Pertanto, la motivazione incide sul comportamento e sulle prestazioni, attraverso il livello di soddisfazione/piacere che si prova rispetto ad ua determinata microstruttura del lavoro.
Nelle prospettiva di analisi che stiamo assumendo, gli incentivi ed i riconoscimenti possono solo motivare le persone a migliorare la loro prestazione (rinforzo esterno): non si tratta solo incentivi di tipo economico, che sono spesso legati a vincoli organizzativi, ma anche riconoscimenti di tipo relazionale.
Da cui l’esigenza di prestare attenzione, accanto al tema dei “bisogni”, anche a valori che orientano l’agire organizzativo.
Introdurre il problema dei valori a proposito di motivazione, richiama un tema centrale per lo studente e studioso di economia e management.Un tema ampio ed articolato. Allo scopo di stimolare e circoscrivere la riflessione su un tema così vasto, rammentiamo quanto studiato a proposito dell’attore-individuo (vedi lezioni precedenti): agli albori della prima industrializzazione, la fabbrica di spilli di Adam Smith si caratterizzava per l’ estrema parcellizzazione dei compiti. Quel modo di realizzare divisione del lavoro e coordinamento aveva una funzione chiave: non far pensare i lavoratori. Molte delle imprese con cui oggi si confronteranno gli studenti dopo la conclusione dei propri studi, impongono una revisione nella divisione del lavoro cognitivo, spostando l’ asse di efficienza ed efficacia dalla logica del profitto alla logica “valore“. Dal verbo valeo: essere forte, gagliardo. Verbo utilizzato nelle lettere latine, specie in Cicerone, come saluto: “Si tu vales bene est: ego quoque valeo” (se tu stai bene ciò è bene: anche io sto bene). Rivolto ai lavoratori della conoscenza, agli studenti e manager del futuro, suona come monito ad affrontare le contraddizioni del lavoro, sul friabile e al contempo solido terreno che lega l’ economia – costola della filosofia morale scozzese nel Settecento – ai saperi umanistici, lontano da etichette e dagli abusi di retorica del linguaggio manageriale.
Il tema della cultura è centrale per comprendere l’azione dell’attore individuo. Tuttavia esso sarà sviluppato in modo trasversale in questo corso e poi in modo focalizzato nelle lezioni successive, laddove si tratterà la dimensione “sovrastruturale” dell’attore azienda e le relative tecniche di diagnosi organizzativa. Ecco, dunque, un esempio molto tangibile del fatto che la scelta di studiare i 4 livelli di azione è un arbitrio dello studente e dello studioso, di fronte ad un “oggetto organizzativo” socialmente costruito, complesso ed imperfetto. Questo piccolo esempio dimostra come lo studente debba tenere presente – sempre – come ciascuno degli argomenti trattati in una parte del programma del corso, interessa necessariamente tutte le altre parti (interdipendenze cognitive) e certmante anche molti altri esami (micro e macro economia, oltre che le materie aziendali del I anno.
Tanto premesso, in questa lezione si anticipa come valori che orientano la motivazione al lavoro delle persone, vadano intesi come idee e credenze condivise implicitamente o esplicitamente e definiscono ciò che è giusto /ingiusto e desiderabile/non desiderabile. Guidano nella valutazione degli eventi e dei comportamenti propri ed altrui e:
“Sono il vocabolario di obiettivi approvati socialmente per motivare all’azione” (Schwartz, 1999).
I valori sono radicati nella cultura nazionale e riflettono i temi/problemi che le società si trovano ad affrontare. Ne derivano 3 dimensioni bipolari lungo le quali analizzare i valori in relazione a differenziati contesti nazionali:
Le tre dimensioni bipolari lungo le quali si collocano i valori hanno implicazioni anche per il lavoro. In particolare:
Oltre 35.000 persone in 49 nazioni nei 5 continenti coinvolte in un programma di ricerca (1988-93) hanno ordinato per importanza 56 valori descritti come “principi guida nella propria vita” da cui sono poi emerse 10 categorie macro-categorie:
potere: status sociale e prestigio;
successo: successo personale;
edonismo: piacere personale e gratificazione dei sensi;
stimolazione: eccitazione, novità e sfide stimolanti;
autodirezione: azione ed indipendenza di pensiero;
universalismo: rispetto e protezione per uomini e natura;
benevolenza: benessere delle persone con cui si è a diretto contatto;
tradizione: rispetto e accettazione delle tradizioni;
conformismo: conformità alle aspettative e norme sociali;
sicurezza: incolumità e stabilità della società e della propria persona.
Si veda la prossima slide dove si indica in un grafico di sintesi la proposta di Schwartz, 1992.
Dall’analisi condotta occorre riflettere sulla relazione tra valori e contesto. Il nesso tra cultura nazionale, cultura organizzativa e fit persona-organizzazione evidenzia che le persone tendono a gravitare intorno ad organizzazioni e sistemi professionali coerenti con i propri valori.
Lo stato di fit persona-organizzazione si esplicita nell’incontro tra bisogni individuali, opportunità offerte dal contesto e loro soddisfacimento: si tratta di un patto psicologico-emozionale tra persone ed organizzazione che può facilitare o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi, contribuendo a legare le persone ai contesti, fino ad assicurarne l’impegno (commitment). Da tale dinamica può nascere il consenso necessario allo sviluppo della cultura (si vedano anche le lezioni successive)
In base alla teoria aspettativa per valore (Vroom, 1964) la tendenza ad agire risulta da un calcolo in cui si confrontano costi e benefici attesi, probabilità di riuscita e probabilità di fallimento.
Si possono dunque seguire tre concetti-guida:
I limiti della teoria:
Uno stato di equità si determina quando la percezione del rapporto tra ciò che la persona porta (conoscenze, competenze, esperienze, ecc…) e ciò che riceve (denaro, riconoscimento, ecc…) coincide con la percezione di un analogo rapporto in un’altra persona assunta come confronto.
Chi lavora preferisce una condizione di equità negli scambi relazionali con l’ambiente.
Limiti della teoria:
Quanto fin qua illustrato, è ben rappresentato nella seguente slide, dove si evidenziano in sintesi le dimensioni che interessano la teoria dell’equità .
goal→ un obiettivo specifico e challenging rappresenta il migliore predittore della prestazione lavorativa e può indirizzare il processo mentale e decisionale;
valore→ è un principio idoneo a guidare la vita della persona, simile a un obiettivo “trans-situazionale”;
bisogno→troppo ampio e difficile da verbalizzare, talvolta non consapevole.
La teoria social-cognitiva identifica tre meccanismi che regolano l’azione umana:
La teoria social cognitiva sostiene che la persona è spinta a mettere in atto i comportamenti che ritiene di poter svolgere con successo, quelli a cui associa risultati positivi, e quelli che sono coerenti con i propri obiettivi sia personali che organizzativi. Secondo una serie di concezioni sulla natura umana che nel tempo tenderanno a cambiare in modo significativo, sia tra gli studiosi di organizzazione che tra i manager e i professionisti d’azienda.
In questa lezione, il nostro “sguardo costruttivista” si e’ iniziato a spostare dell’attore individuo all’attore gruppo. A tale scopo si sono affrontate alcune teorie della motivazione che funzionano come lenti per osservare un tipico tema che interessa i singoli, nelle loro modalita’ di relazione con altri individui, sia in forma gruppale che in piu’ ampie aggreagazioni.
Nella prossima lezione si proseguirà lungo questa marcia di avvicinamento che dall’attore individuo ci porta all’analisi del gruppo attraverso un approccio psicoanalitico alle organizzazione, in una lezione strutturata con la collaborazione del prof. Paolo Valerio.
Riferimento ai capitoli 2 e 3 del testo.
1. Guida all'apprendimento del corso di Organizzazione Aziendaleâ€...
2. Apprendimento negli adulti: problema individuale ed organizzati...
3. Guida alla lettura del libro
4. L'attore individuo: assetto e meccanismi di relazione parte pri...
5. L'attore individuo: assetto e meccanismi di relazione parte sec...
7. Dall'attore individuo all'attore gruppo. Approccio psicoanaliti...
8. I livelli dell'attore: il gruppo. Aspetti definitori
9. I livelli dell'attore: il gruppo. Analisi dell'assetto
10. I livelli dell'attore: il gruppo. Variabili dell'assetto
11. I livelli dell'attore: il gruppo. I meccanismi di relazione
12. Perché l'organizzazione? Cenni all'approccio dei costi di tran...
13. Attore-azienda. Infrastruttura
14. Attore azienda. La sociostruttura
15. Attore-azienda. La sociostruttura: archetipi
16. Attore-azienda. La sociostruttura: gli organigrammi
17. Dalla sociostruttura alla sovrastruttura
18. La sovrastruttura: i concetti di cultura
19. Sovrastruttura. Una formula di chiusura
Miner, J. B. (2005) Organizational Behavior 1: essential theories of motivation and leadership, Ed. M. E. Sharpe.