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Luigi Maria Sicca » 19.Sovrastruttura. Una formula di chiusura


Obiettivi della lezione

Obiettivo di questa lezione è di proseguire nell’analisi e nella definizione delle principali variabili che interessano la dimensione sovrastruttrale. Mantenendo sempre un’ottica costruttivista lo studente/studioso di organizzazione è spronato a trovare esempi validi oltre a quelli proposti, allo scopo di condividerli con l’aula e con il docente.

Articolazione della lezione

  • Sovrastruttura e cultura organizzativa;
  • cultura organizzativa: i contenuti;
  • cultura organizzativa: le manifestazioni simboliche;
  • cultura organizzativa: l’influenza della cultura di fondo;
  • cultura organizzativa: le subculture;
  • cultura organizzativa: come gestirla?
  • Conclusioni e prossima lezione.

Sovrastruttura e cultura organizzativa

La sovrastruttura influenza il comportamento dei membri di un’organizzazione attraverso un’azione di coordinamento e controllo che si manifesta mediante il ricorso a meccanismi di creazione e rinforzo di alcuni valori e attitudini di fondo (Ouchi, 1979).

Sovrastruttura e cultura organizzativa (segue)

La sovrastruttura esprime forme di coordinamento diverse da quelle razionali (design), in favore di un coordinamento di tipo ideologico-normativo (devotion) (Barley e Kunda, 1992): le dinamiche sovrastrutturali, insomma, afferiscono a quella sfera dell’agire organizzativo che va sotto la definizione di behaviour.

In questa dialettica si possono ritrovare le cause essenziali dell’assenza di isomorfismo nelle organizzazioni aziendali.

Sovrastruttura e cultura organizzativa (segue)

Lo studio della cultura organizzativa appare possibile definendo due macro aree (si invita lo studente a ricordare che si tratta di un artificio didattico, non perdendo mai di vista l’organicità dell’argomento trattato):

  • i contenuti, gli elementi fondamentali definibili di volta in volta in modo diverso;
  • i simboli, i peculiari elementi visibili o invisibili attraverso i quali la cultura si manifesta.

A partire dallo studio dei testi, dal confronto in aula con il docente e con i colleghi, dal vissuto quotidiano di ciascuno nelle organizzazioni formali e dalla lettura dei quotidiani, proviamo a costruire un esempio di cultura.

Cultura organizzativa: i contenuti

Per poter distinguere le diverse modalità con cui le aziende coordinano il comportamento dei propri membri attraverso le dinamiche sovrastrutturali, occorre scomporre i contenuti della cultura nei suoi elementi base:

  1. i valori condivisi e le linee guida;
  2. le ideologie;
  3. gli assunti fondamentali.

Ancora una volta si ricorda allo studente che si tratta di un artificio destinato ad uno scopo didattico, invitandolo sempre a ricongiungere mentalmente i vari concetti affrontati.

Cultura organizzativa: i contenuti (segue)

1. I valori condivisi e le linee guida.

Rappresentano le convinzioni e i giudizi deontologici che guidano il comportamento dei singoli. Ciò che è corretto e ciò che non lo è.
Un esempio di valori condivisi possono essere la vision o la mission aziendale.

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Cultura organizzativa: i contenuti (segue)

2. Le ideologie.

Stanno alla base dei valori. Rappresentano il sistema logico che legittima i valori condivisi, inserendoli in un ragionamento più articolato di natura politica, sociale ed etica.

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Cultura organizzativa: i contenuti (segue)

3. Gli assunti fondamentali.

Sostengono l’ideologia. Essi sono non discutibili e sono dati per scontati.
Esempi sono: la natura della realtà, del tempo, dell’uomo, la relazione col business system dell’azienda.

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Cultura organizzativa: le manifestazioni simboliche

La cultura può manifestarsi in maniera diretta o indiretta.

Tra le manifestazioni dirette abbiamo ad esempio i documenti formali con i quali il top management enuncia esplicitamente il sistema di valori che ritiene di condividere e di diffondere tra i membri dell’organizzazione.

Si tratta quindi di una rappresentazione della “cultura formale” la quale non è detto che sia automaticamente accettata e perpetrata dal resto dell’organizzazione.

Cultura organizzativa: le manifestazioni simboliche (segue)

Tra le manifestazioni indirette più importanti troviamo:

  • il linguaggio;
  • i miti;
  • gli eroi;
  • le storie e le saghe.

Questi attraverso la trasmissione orale contribuiscono a diffondere un codice di comportamento che legittima o meno determinate azioni.

Cultura organizzativa: le manifestazioni simboliche (segue)

Tra le manifestazioni indirette troviamo ancora:

  • i riti e le cerimonie;
  • i rituali.

Queste sono vere e proprie routine organizzative che custodiscono la memoria dell’organizzazione rassicurandone i membri.

Cultura organizzativa: le manifestazioni simboliche (segue)

Infine tra le manifestazioni simboliche indirette sono da includere anche gli artefatti materiali.

Essi vengono adottati dall’azienda e trasmettono indirettamente segnali di comportamento. Si pensi per esempio alla disposizione dei banchi e della cattedra in un aula universitaria che definisce chiaramente il rapporto docente-discente.

Provi ora lo studente ad andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Cultura organizzativa: l’influenza della cultura di fondo

I contenuti della cultura aziendale risentono anche del sistema esterno: la cultura di fondo (Grandori, 1995).

Tra cultura aziendale e cultura di fondo esiste una osmosi che si manifesta attraverso i valori e le norme che i membri dell’organizzazione portano con sé.

Cultura organizzativa: le subculture

La cultura esercita una forte attività di coordinamento poiché gli individui tendono ad adeguare i propri comportamenti e convinzioni al contesto sociale e alla realtà presente e passata in cui agiscono (Salancik e Pfeffer, 1978). Si assume cioè che sia più rapido allineare gli obiettivi dei singoli a quelli dell’organizzazione.

Tuttavia è da superare l’ipotesi che la sovrastruttura sia costituita da una sola cultura dominante, in quanto si assiste quasi sempre alla presenza di un pluralismo culturale dalla cui fusione scaturisce la cultura organizzativa.
Siamo in pratica in presenza di un mosaico culturale (Morgan, 1986).

Cultura organizzativa: le subculture (segue)

Il pluralismo culturale si ha:

  • in caso di fusioni aziendali;
  • con l’introduzione di un nuovo management;
  • nei rapporti tra business unit differenti;
  • nei rapporti tra l’azienda e le organizzazioni sindacali.

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Cultura organizzativa: come gestirla?

La gestione della cultura organizzativa appare quanto mai ardua. Questo perché essa risulta influenzata dai valori di fondo del sistema in cui opera l’impresa.

Inoltre la cultura organizzativa è spesso il risultato di interazioni di tipo spontaneo.

Tuttavia il management può mettere a punto delle aree di intervento miranti a influenzare lo stato della cultura attraverso iniziative di:

  • indottrinamento;
  • socializzazione.

Cultura organizzativa: come gestirla? (segue)

L’indottrinamento si ottiene attraverso tecniche formali che mirano a sviluppare l’identificazione dell’individuo con l’organizzazione (Johnson e Gill, 1993).

La socializzazione ha carattere spontaneo e informale. Rappresenta un metodo attraverso il quale gli individui iniziano ad apprezzare i comportamenti attesi per lo svolgimento dei loro compiti.

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Conclusioni e prossima lezione

In questa lezione si è fatto un ulteriore e conclusivo passo avanti nell’analisi dell’attore-azienda (declinazione della dimensione sovrastrutturale).

Si è cercato di mettere in luce, in maniera critica e costruttiva, le variabili della cultura contenute in una consolidata letteratura organizzativa e già incontrate dallo studente nella precedente lezione 18. Tuttavia si suggerisce agli studenti ancora una volta prudenza ed astuzia, in quanto siamo lontani sia nelle finalità che nei metodi da una trattazione esaustiva della tematica in esame.

Nella prossima lezione si sposterà il nostro “sguardo costruttivista” su un ulteriore livello di analisi organizzativa: il network.

Riferimento ai capitoli 4 e 8.

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