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Raffaele Sibilio » 6.Le organizzazioni


Le organizzazioni

Si tratta di gruppi sociali costituiti al fine di raggiungere scopi specifici.

a) Gruppi carismatici: instabilità e dipendenza dal leader; istituzionalizzazione del carisma (Weber). I membri non occupano posizioni specifiche nel gruppo: solo legami personali con il leader; mancano le regole. Sono motivati al cambiamento.

b) Associazioni volontarie: volte a promuovere un interesse comune dei membri; libera appartenenza ad esse; non vi è mai connessione con le istituzioni governative.

c) Istituzioni totali: volte a promuovere l’interesse della collettività. I membri vivono isolati dalla società, sorvegliati (a. ospedali e case di riposo; b. prigioni; c. caserme, navi, convitti; c. monasteri, conventi).

La burocrazia

Si tratta di ruoli ben definiti da regole e procedure precise secondo criteri di razionalità, imparzialità, impersonalità. La burocrazia va considerata un aspetto della “tendenza alla razionalizzazione”.
Per la sua spiegazione Weber ricorre al “tipo ideale”; cioè, una rappresentazione schematizzata del mondo reale in cui ciascun elemento del modello rappresenta un fenomeno sociale, che ha elevate probabilità di essere nella realtà.
Il tipo ideale è utile per porre a confronto fenomeni sociali in società diverse e verificarne i collegamenti.

Gli elementi delle burocrazia per Weber

Gli elementi utilizzati da Weber per costruire il tipo ideale della burocrazia sono:

1. divisione del lavoro: le attività vengono ripartite in modo fisso tra il personale;
2. struttura gerarchica: ogni ufficio inferiore è sotto il controllo e supervisione di un ufficio superiore;
3 .procedure formali di apprendimento: per arrivare a occupare le varie posizioni all’interno dell’organizzazione;

4. impiego stipendiato a tempo pieno: il personale è ricompensato da uno stipendio stabilito in denaro e con diritto alla pensione; considera il proprio ufficio come professione unica e principale con possibilità di carriera.

Gli elementi delle burocrazia per Weber (segue)

5. regole scritte prestabilite: che stabiliscono le procedure da seguire nello svolgimento del lavoro, garantendo il massimo di standardizzazione e il minimo di arbitrarietà;

6. fedeltà all’organizzazione: obbedienza al superiore in quanto detentore di un ruolo formale e non per specifiche caratteristiche personali;

7. segreto d’ufficio: è l’obbligo a non rivelare le informazioni aventi natura di segreto, apprese all’interno del rapporto di lavoro.

Le ragioni della burocrazia

Malgrado l’immagine comune di macchina inefficiente che produce carta, impersonale, incontrollabile e di ostacolo alle soluzioni, la burocrazia consente una certa efficienza in quanto pochi dirigono l’attività di molti.
Gli aspetti da considerare sono:
1. la produttività: la burocrazia riduce i margini di incertezza dell’agire umano;
2. il potere: la chiave per il controllo di una burocrazia è l’accesso alle informazioni.

Le funzioni delle regole

Il terzo aspetto riguarda la “funzione delle regole”. Attraverso:

a) la comunicazione: esse indicano ciò che la direzione si aspetta dai dipendenti;

b) il controllo a distanza: esse permettono ai dirigenti di controllare i comportamenti a tutti i livelli dell’organizzazione;

c) la legittimazione della punizione: esse forniscono criteri astratti in base ai quali vengono valutati i bassi rendimenti e infrazioni; le punizioni non dipendono da sentimenti personali dei superiori;

d) la discrezionalità: esse possono essere uno strumento di negoziazione tra dirigenti e dipendenti.

I lati deboli delle organizzazioni

I lati deboli che influiscono sul funzionamento delle organizzazioni sono:

A) l’incertezza: sia gli obiettivi che i mezzi possono non essere chiaramente definiti. Molte organizzazioni hanno obiettivi multipli e in qualche modo anche contrastanti, e spesso tutti da definire. Difficile per un’organizzazione è anche fare previsioni sugli effetti delle iniziative che coinvolgono esseri umani;

B) la vulnerabilità alle influenze ambientali: le organizzazioni sono influenzate dal contesto in cui operano;

C)  la complessità: dimensione, tecnologia, ambiente, professionisti: sono fattori che influenzano l’efficienza dell’organizzazione.

I lati deboli delle organizzazioni (segue)

D. patologia: sempre presente il pericolo di aversi una sua fossilizzazione, un’osservazione acritica delle regole e norme, una mancanza di flessibilità, resistenza alle innovazioni, ritardi nell’espletamento delle pratiche e stagnazioni della routine; inoltre, il personale di un’organizzazione tende ad aumentare quasi automaticamente perché ogni persona desidera moltiplicare i subordinati (legge di Parkinson). Da ciò, la continua crescita della burocrazia, che genera più lavoro inutile e diventa sempre meno produttiva.

E. obbedienza cieca: spersonalizzazione dei rapporti umani – distanza psicologica.

Il conflitto nelle organizzazioni

Tra i lati deboli delle organizzazioni risulta anche il conflitto. Esso può essere:

a) irrazionale: quando caratteri e problemi personali possono interferire con i ruoli ricoperti nelle organizzazioni;
b) razionale tra soggetti:

  • “che competono indirettamente” dovuti a differenze di interessi, valori, norme, obiettivi pur nel mantenimento del bene comune;
  • “che competono direttamente” nel medesimo reparto al fine di ottenere maggior prestigio;
  • “interni alla gerarchia” collocati a livelli diversi della struttura aziendale.

La gestione del conflitto

La corretta strategia per la gestione del conflitto comporta la capacità di trasformare il conflitto fra due o più persone in un confronto fra diversi modi di leggere la realtà anche attraverso rapporti più umani.
Altre tecniche socio-psicologiche:

  • cooptazione: ampliare il processo decisionale alle parti insoddisfatte;
  • ristrutturazione organizzativa: porsi obiettivi superiori, riduzione dell’ambiguità lavorativa, miglioramento nelle regole, procedure e politiche, ricollocazione o aggiunta di risorse, compensi ed incentivi, cambiamento della comunicazione, rotazione del personale, formazione ad hoc, trasferimento del personale.

Tipologia della leadership

Per Kurt Lewin (1948) il leader può essere:

  • autoritario: impone le proprie regole, ottiene maggior consenso nei compiti di rapida esecuzione ma suscita reazioni aggressive;
  • democratico: cerca di esprimere e organizzare la volontà del gruppo, ottiene una collaborazione attiva e una certa produttività nel lavoro;
  • permissivo: si disinteressa delle attività dei membri, ottiene scarsi risultati.
Kurt Lewin. Fonte: Wikipedia

Kurt Lewin. Fonte: Wikipedia


Tipologia della leadership (segue)

Per Robert Merton (1949) il leader può essere:

  • d’opinione: individuo in grado di modificare l’opinione degli altri grazie a capacità personali o al prestigio;
  • d’opinione locale: colui che influenza gli altri in base all’ascendente personale conquistato nell’interazione ed è legato alla vita della collettività;
  • d’opinione cosmopolita: specialista che ha influenza in un argomento particolare. E’ esterno alla comunità e consuma media specialistici e di elevata qualità.
Fonte: Filosofico

Fonte: Filosofico


Comunità di pratiche

Si genera grazie all’atteggiamento informale ed alla rete di relazioni che si stabiliscono tra i soggetti che condividono la stessa attività. La pratica è un agire che avviene all’interno di un contesto socio-relazionale. Il conoscere è distribuito all’interno delle relazioni che definiscono la comunità.
La condivisione di pratiche costituisce la base per sviluppare un’identità collettiva che rinforza il senso di appartenenza alla comunità stessa. L’apprendimento è considerato fenomeno attivo che modifica il comportamento del singolo a partire dal significato che questi attribuisce al proprio agire. La comunità serve a superare criticità connesse alla propria professione.

Il futuro delle organizzazioni

La burocrazia sembra resistere ai diversi sistemi economici e regimi politici.
Weber credeva fermamente nella capacità di resistenza della burocrazia ed era convinto che avrebbe definitivamente conquistato il mondo moderno e il socialismo avrebbe portato a un aumento e non ad una riduzione della burocrazia.
La previsione si è rivelata giusta.
Quando nelle burocrazie si innescano meccanismi degenerativi, vengono create nuove burocrazie per controllarli.
Neanche le crisi economiche sembrano avere grossi effetti. Al tempo stesso, ambivalenti restano i sentimenti nei suoi confronti a causa della sua impersonalità.

I materiali di supporto della lezione

Smelser N. J., Manuale di Sociologia, Il Mulino, Bologna 2007- Capitolo VI.

Per approfondimenti:

Albrow M., La burocrazia, Il Mulino, Bologna 1973

Bonazzi G., Come studiare le organizzazioni, Il Mulino, Bologna 2006

Caffarena A., Le organizzazioni internazionali, Il Mulino, Bologna 2009

Scott R. A., Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna 1985

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