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Valentina Della Corte » 9.Le scelte di governance: diversi approcci a confronto


Le scelte di Governance nel sistema turistico

La Governance si riferisce sia all’assetto istituzionale delle imprese, sia alla scelta tra il make or buy.

Aspetti critici delle scelte di governance I

Nelle decisioni relative al governo di un’impresa Tour Operator, bisogna tener presente alcune variabili:

  • il contenuto e la durata delle relazioni con le altre imprese della filiera;
  • il rischio di comportamenti opportunistici delle imprese con cui si interagisce;
  • il grado di incertezza del contesto.

Make or Buy Decision

Aspetti critici delle scelte di governance II

Altri aspetti rilevanti sono:

  • la necessità di operare in ottica sistemica per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile;
  • la redditività delle decisioni di investimento;
  • la relazione intercorrente tra performance economiche e responsabilità sociale.

Make or Buy Decision 2
Alpitour viaggi (1989)

Teorie interpretative dei principali aspetti critici nelle scelte di governance I


Transaction cost economic theory I

L’azienda è analizzata sotto il profilo contrattualistico, considerando sia il rapporto tra i diversi attori della filiera che con il cliente finale.

L’obiettivo di fondo è economizzare i costi di transazione:

  • costi di avvio e di gestione della transazione stessa;
  • costi di reperimento di informazioni;
  • tutela dai comportamenti opportunistici dei partners.

Transaction cost economic theory II

L’aspetto più problematico è riferito ai rapporti di filiera ed il Tour Operator risponde in via diretta dei rischi derivati dalle relazione a monte e a valle e perciò opera in base ad una contrattualistica precisa:

  • relazioni a monte: le relazioni sono piuttosto rigide, soprattutto con le compagnie aeree, mentre con le imprese alberghiere il rapporto varia in base alle esigenze ed al periodo;
  • relazioni a valle: le adv hanno un ruolo subordinato che tentano di superare con la creazione di catene e network, volte ad aumentarne il potere contrattuale.

Matrice transaction cost economics theory

E’ possibile individuare le tipologie di contratti più appropriati, secondo la Transaction Cost Theory, rispetto alle caratteristiche delle transazioni

E' possibile individuare le tipologie di contratti più appropriati, secondo la Transaction Cost Theory, rispetto alle caratteristiche delle transazioni


Limiti della transaction cost economics theory

La Transaction Cost Economic Theory si focalizza troppo sulla minimizzazione dei costi, mentre trascura altri aspetti di carattere strategico nelle scelte di make or buy.

Non tiene conto dell’incertezza derivante dal contesto ipercompetitivo e minimizza la logica delle relazioni interaziendali, istaurate nell’ottica della complementarietà, come accade nel settore turistico.

Real options theory I

La Real Options Theory analizza le possibili decisioni aziendali rispetto all’incertezza connessa al rischio che l’opportunità di investimento risulti economicamente non praticabile. Nei casi di alto rischio, suggerisce investimenti più flessibili.

Eppure nel settore turistico, le scelte di investimento più proficue sono assunte nei periodi di crisi, risultando, quindi, più complesse.

Real options theory II

Il Tour Operator, nelle scelte di investimento, è tenuto ad affrontare diverse componenti di rischio:

  • Componenti di rischio comuni a tutto il sistema:
    • rischio macro – ambientale;
    • rischio di mercato.
  • Componenti di rischio della singola azienda:
    • rischio operativo;
    • rischi economico;
    • rischio finanziario.

Matrice di confronto tra real options theory e transaction cost economics theory


Resource based theory

Per la Resource Based Theory le scelte di governo dipendono dalla disponibilità di risorse strategiche da parte dell’impresa.

La specificità dell’investimento e la frequenza delle transazioni non portano necessariamente all’integrazione ma possono favorire il crearsi di relazioni interaziendali.

Secondo tale teoria l’impresa diviene più che un avoider of negative (come secondo la TCE), un creator of positive.

Strategic Management from Executive Education at OSU

VRIO Framework


Relazioni informali

Le relazioni interaziendali portano a diverse azioni congiunte in più campi d’azione:

  • flessibilità: capacità di previsione ed adattamento anche a cambiamenti esterni e discontinui;
  • solidarietà: tendenza a sviluppare un approccio bilaterale, orientato al problem solving ed al raggiungimento di obiettivi comuni, mediante azioni congiunti;
  • condivisione di informazioni: maggiore conoscenza reciproca tra le relative strategie, i piani e gli obiettivi di breve e di medio periodo.

Teoria del successo aziendale

L’approccio Resource Based genera una positiva volontà di accumulare e generare continuamente risorse e capacità.

Di qui la visione d’impresa come:

  • Sistema cognitivo: un sistema di conoscenze in grado di generare nuova conoscenza sia attraverso il learning by doing, che mediante la sedimentazione delle procedure organizzative;
  • Entità sociale: un’entità che interagisce con l’esterno attraverso una fitta rete di relazioni interne ed esterne con i diversi stakeholder, perseguendo non solo finalità economiche ma anche sociali ed etiche.

Principali stakeholder in un tour operator


Corporate social responsability

La Corporate Social Responsibility valuta l’impatto sociale dei comportamenti aziendali, attraverso due principi fondamentali:

  • Principio filantropico: è legato alla necessità per l’azienda di partecipare, anche finanziariamente, al benessere della comunità in cui opera e alla soluzione di eventuali problemi;
  • Principio della fiduciarietà (trustworthiness):l’impresa, gestendo relazioni con i diversi interlocutori, agisce come portatore di un interesse più ampio.

Corporate Social Responsibility at KLM

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Progetto "Campus Virtuale" dell'Università degli Studi di Napoli Federico II, realizzato con il cofinanziamento dell'Unione europea. Asse V - Società dell'informazione - Obiettivo Operativo 5.1 e-Government ed e-Inclusion