La Governance si riferisce sia all’assetto istituzionale delle imprese, sia alla scelta tra il make or buy.
Nelle decisioni relative al governo di un’impresa Tour Operator, bisogna tener presente alcune variabili:
Altri aspetti rilevanti sono:
L’azienda è analizzata sotto il profilo contrattualistico, considerando sia il rapporto tra i diversi attori della filiera che con il cliente finale.
L’obiettivo di fondo è economizzare i costi di transazione:
L’aspetto più problematico è riferito ai rapporti di filiera ed il Tour Operator risponde in via diretta dei rischi derivati dalle relazione a monte e a valle e perciò opera in base ad una contrattualistica precisa:
E' possibile individuare le tipologie di contratti più appropriati, secondo la Transaction Cost Theory, rispetto alle caratteristiche delle transazioni
La Transaction Cost Economic Theory si focalizza troppo sulla minimizzazione dei costi, mentre trascura altri aspetti di carattere strategico nelle scelte di make or buy.
Non tiene conto dell’incertezza derivante dal contesto ipercompetitivo e minimizza la logica delle relazioni interaziendali, istaurate nell’ottica della complementarietà, come accade nel settore turistico.
La Real Options Theory analizza le possibili decisioni aziendali rispetto all’incertezza connessa al rischio che l’opportunità di investimento risulti economicamente non praticabile. Nei casi di alto rischio, suggerisce investimenti più flessibili.
Eppure nel settore turistico, le scelte di investimento più proficue sono assunte nei periodi di crisi, risultando, quindi, più complesse.
Il Tour Operator, nelle scelte di investimento, è tenuto ad affrontare diverse componenti di rischio:
Per la Resource Based Theory le scelte di governo dipendono dalla disponibilità di risorse strategiche da parte dell’impresa.
La specificità dell’investimento e la frequenza delle transazioni non portano necessariamente all’integrazione ma possono favorire il crearsi di relazioni interaziendali.
Secondo tale teoria l’impresa diviene più che un avoider of negative (come secondo la TCE), un creator of positive.
Le relazioni interaziendali portano a diverse azioni congiunte in più campi d’azione:
L’approccio Resource Based genera una positiva volontà di accumulare e generare continuamente risorse e capacità.
Di qui la visione d’impresa come:
La Corporate Social Responsibility valuta l’impatto sociale dei comportamenti aziendali, attraverso due principi fondamentali:
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
11. Strategie di Sviluppo Internazionale
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