Le aggregazioni interimprenditoriali possono nascere seguendo tre logiche:
Un esempio di aggregazione interimprenditoriale è il “Distretto Industriale”, modello tipico della realtà industriale italiana, caratterizzato da una elevata specializzazione produttiva, che viene a concentrarsi in un’area geografica definita.
Questi elementi sono caratterizzati da:
Le forme a “rete” possono essere costituite tramite molteplici tipologie di processo.
Le relazioni fra gli attori di un sistema possono essere:
Le relazioni devono alimentare la conoscenza dinamica che rappresenta il flusso di base per la creazione di un vantaggio sistemico.
I modelli di struttura dei sistemi, derivano dalla scelta della forma di governo.
Il modello strutturale con impresa guida, crea la struttura tramite un insieme più o meno formalizzato di contratti e gerarchie e lo gestisce tramite un impresa guida che governa con i suoi organi le relazione.
Il modello struttura cooperativo raggiunge l’integrazione tramite forme associative, che governano le relazioni tramite organi centrali nominati dai partecipanti alla rete.
Entrambi i modelli funzionano solo se le relazioni sono gestite in modo efficiente ed efficace.
Il sistema, rispetto alle altre forme di cooperazione, richiede un maggior coinvolgimento soprattutto in riferimento a due aspetti:
I modelli sistemici permettono alle imprese di raggiunge una più elevata elasticità strategica mantenendo una adeguata flessibilità strategica.
Nei modelli sistemici le risorse sono analizzare su più livelli dato che si riscontrano:
Le capacità di leadership, anche a livello delle singole imprese, possono essere determinanti per il livello di competitività del sistema nel suo complesso. Le doti del Leader dovrebbero essere:
In questo contesto cresce l’importanza del top management femminile, il relativo intuito, capacità d’ascolto e di motivazione.
Per l’analisi del potenziale strategico delle singole imprese di un sistema è opportuno fare riferimento al VRIO Framework.
Per non trascurare gli elementi di competitività dell’intero sistema è opportuno che si distingua il livello di disponibilità o di controllo della risorsa strategica.
A livello di sistema la variabile organizzativa rappresenta i sistemi informativi e di trasferimento della conoscenza, i sistemi di budgeting e di controllo, che esistono a livello dell’intero sistema.
La transformational leadership è una guida carismatica, coinvolgente, in grado di rinnovare e mobilitare lo sforzo collettivo, di valorizzare le specificità e di favorire il coinvolgimento.
Gli interventi del trasformational leader sono importanti nei casi in cui sia necessario avviare un processo strutturato che guidi i contesti locali poco sviluppati o in fase di rilancio.
In questa maniera il sistema assume una guida condivisa che porta le imprese a divenire creator of positive piuttosto che avoider of negative.
Il destination management è definito come il processo decisionale finalizzato alla predisposizione di offerte integrate di servizi e di fattori di attrattiva, che alimentano i flussi turistici verso la destinazione, per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile.
Il DM si compone di 4 attività principali:
Secondo la RBT, un sistema può aiutare la generazione di un VCS, solo se sia il sistema che le singole imprese hanno risorse e competenze strategiche.
L’aggregazione permette di configurare potenziali sinergie fra gli attori. In questo modo le imprese possono raggiungere una maggiore competitività.
La specificità delle risorse esistenti nel sistema aumenta la difficoltà di creare sistemi di replicazione, o sostitutivi, aumentando la capacità competitiva delle imprese parte del sistema.
Il VRIO Framework permette di individuare punti di debolezza che possono richiedere l’impiego di nuove risorse.
Il considerare due livelli di analisi permette di ampliare l’orizzonte strategico dell’analisi, ottenendo una visione più chiara delle fonti del VCS.
Si noti però che un sistema non gestito con un’ottica di coopetition tende a divenire un vincolo, un ostacolo per lo sviluppo libero e più destrutturato delle imprese di minori dimensioni.
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
11. Strategie di Sviluppo Internazionale
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