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Valentina Della Corte » 12.Dall'impresa al sistema


Aggregazioni interimprenditoriali I


Aggregazioni interimprenditoriali II

Le aggregazioni interimprenditoriali possono nascere seguendo tre logiche:

  • Logica territoriale: tutte le realtà del sistema appartengono a uno specifico territorio.
  • Logica settoriale: tutte le realtà del sistema appartengono a uno specifico settore.
  • Logica di filiera: tutte le realtà del sistema appartengono a settori che presentano legami o affinità o che sono adiacenti.

Distretto industriale

Un esempio di aggregazione interimprenditoriale è il “Distretto Industriale”, modello tipico della realtà industriale italiana, caratterizzato da una elevata specializzazione produttiva, che viene a concentrarsi in un’area geografica definita.

Questi elementi sono caratterizzati da:

  • humus di competenze tecniche diffuse nel territorio;
  • sviluppo da imprese artigiane a imprese industriali;
  • legami stretti e interpersonali;
  • elevata trasmissione interaziendale della conoscenza.

Creazione del network

Le forme a “rete” possono essere costituite tramite molteplici tipologie di processo.

  • Top-Down: con processi di downsizing, outsourcing, spin-off.
  • Bottom-Up: aggregazione di strutture imprenditoriali di più piccole dimensioni, decise a “consorziarsi”
  • Laterale: più imprese, provenienti da settori diversi ma con un’esigenza specifica comune, che condividono obiettivi di sviluppo complementari.

Tipologie di relazioni

Le relazioni fra gli attori di un sistema possono essere:

  • relazioni strumentali: scambio di beni, servizi, danaro prestazioni di lavoro;
  • relazioni di autorità e gerarchiche: meccanismi di influenza, potere, dipendenza, subordinazione;
  • relazioni di comunicazione: scambi di informazioni e di elementi simbolici;
  • relazioni affettive: basate su amicizia o altri rapporti sociali in generale;
  • relazioni di parentela: derivano da legami familiari diretti o indiretti.

Le relazioni devono alimentare la conoscenza dinamica che rappresenta il flusso di base per la creazione di un vantaggio sistemico.

Modelli strutturali di sistema

I modelli di struttura dei sistemi, derivano dalla scelta della forma di governo.

Il modello strutturale con impresa guida, crea la struttura tramite un insieme più o meno formalizzato di contratti e gerarchie e lo gestisce tramite un impresa guida che governa con i suoi organi le relazione.

Il modello struttura cooperativo raggiunge l’integrazione tramite forme associative, che governano le relazioni tramite organi centrali nominati dai partecipanti alla rete.

Entrambi i modelli funzionano solo se le relazioni sono gestite in modo efficiente ed efficace.

Continuum del processo di sviluppo aziendale

Il sistema, rispetto alle altre forme di cooperazione, richiede un maggior coinvolgimento soprattutto in riferimento a due aspetti:

  • nel sistema si generano risorse e competenze specifiche;
  • esiste una logica integrata d’offerta.

Napoli – La vita è bella!


Elasticità e fessibilità nel sistema

I modelli sistemici permettono alle imprese di raggiunge una più elevata elasticità strategica mantenendo una adeguata flessibilità strategica.

  • L’elasticità strategica indica il potenziale strategico generabile dalla singola impresa.
  • La flessibilità strategica rappresenta la possibilità di anticipare e cogliere come opportunità l’alto grado di incertezza del contesto ed il rischio connesso.
  • La flessibilità innovativa coniuga elevati livelli di specializzazione con la capacità di fornire risposte in contesti ad alto livello di complessità.

Le risorse nel sistema

Nei modelli sistemici le risorse sono analizzare su più livelli dato che si riscontrano:

  • risorse comuni e locali;
  • capacità dei singoli attori;
  • competenze, anche di tipo core, derivanti dalla cooperazione;
  • capacità di governo del sistema, anche se svolte tramite organismi di governo ad hoc.

Il ruolo del leader

Le capacità di leadership, anche a livello delle singole imprese, possono essere determinanti per il livello di competitività del sistema nel suo complesso. Le doti del Leader dovrebbero essere:

  • capacità di gestione delle emozioni;
  • problem solving;
  • coinvolgimento del personale;
  • timing delle implementazioni;
  • riconoscimento allo staff.

In questo contesto cresce l’importanza del top management femminile, il relativo intuito, capacità d’ascolto e di motivazione.

Il modello VRIO e i sistemi

Per l’analisi del potenziale strategico delle singole imprese di un sistema è opportuno fare riferimento al VRIO Framework.

Per non trascurare gli elementi di competitività dell’intero sistema è opportuno che si distingua il livello di disponibilità o di controllo della risorsa strategica.

A livello di sistema la variabile organizzativa rappresenta i sistemi informativi e di trasferimento della conoscenza, i sistemi di budgeting e di controllo, che esistono a livello dell’intero sistema.

Il caso Napoli: VRIO framework

La tabella presenta un’analisi della città di Napoli secondo il VRIO framework

La tabella presenta un'analisi della città di Napoli secondo il VRIO framework


Il caso Napoli: punti di debolezza


La trasformational leadership

La transformational leadership è una guida carismatica, coinvolgente, in grado di rinnovare e mobilitare lo sforzo collettivo, di valorizzare le specificità e di favorire il coinvolgimento.

Gli interventi del trasformational leader sono importanti nei casi in cui sia necessario avviare un processo strutturato che guidi i contesti locali poco sviluppati o in fase di rilancio.

In questa maniera il sistema assume una guida condivisa che porta le imprese a divenire creator of positive piuttosto che avoider of negative.

Rapporti fra capacità imprenditoriale e relazioni di fiducia


Il destination management

Il destination management è definito come il processo decisionale finalizzato alla predisposizione di offerte integrate di servizi e di fattori di attrattiva, che alimentano i flussi turistici verso la destinazione, per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile.

Il DM si compone di 4 attività principali:

  1. generazione di flussi incoming sostenibili;
  2. gestione dell’immagine della destination;
  3. coordinamento e gestione delle relazioni con gli stakeholders.
  4. la valutazione dell’impatto del turismo sul sistema territoriale locale, residenti compresi.

Implicazioni strategiche del “fare sistema”

Secondo la RBT, un sistema può aiutare la generazione di un VCS, solo se sia il sistema che le singole imprese hanno risorse e competenze strategiche.

L’aggregazione permette di configurare potenziali sinergie fra gli attori. In questo modo le imprese possono raggiungere una maggiore competitività.

La specificità delle risorse esistenti nel sistema aumenta la difficoltà di creare sistemi di replicazione, o sostitutivi, aumentando la capacità competitiva delle imprese parte del sistema.

VRIO Framework per le realtà da potenziare

Il VRIO Framework permette di individuare punti di debolezza che possono richiedere l’impiego di nuove risorse.

Il considerare due livelli di analisi permette di ampliare l’orizzonte strategico dell’analisi, ottenendo una visione più chiara delle fonti del VCS.

Si noti però che un sistema non gestito con un’ottica di coopetition tende a divenire un vincolo, un ostacolo per lo sviluppo libero e più destrutturato delle imprese di minori dimensioni.

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Progetto "Campus Virtuale" dell'Università degli Studi di Napoli Federico II, realizzato con il cofinanziamento dell'Unione europea. Asse V - Società dell'informazione - Obiettivo Operativo 5.1 e-Government ed e-Inclusion