Le strategie che un’azienda realizza nel proprio mercato di riferimento sono definite Strategie di Business.
Il passaggio dalle scelte alle azioni, tese al raggiungimento di un vantaggio competitivo, facendo leva sulle risorse e sulle competenze aziendali, conduce al concetto di strategie a livello corporate.
La strategia di integrazione verticale segna il passaggio dalle strategie a livello business alle strategie a livello corporate.
Con tale strategia l’azienda seleziona le funzioni di business su cui intende concentrarsi e quelle che considera preferibile esternalizzare.
L’integrazione verticale si ricollega alle decisioni di make or buy e rappresenta un valido riferimento nell’individuazione delle motivazioni strategiche alla base dell’impresa.
Il numero di funzioni e di attività svolte all’interno dell’impresa definisce il livello di integrazione verticale.
Maggiore è il numero dei processi internalizzati, più l’impresa è integrata verticalmente.
Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano al cliente finale, si parla di integrazione verticale a valle o discendente.
Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano alla fornitura di materie prime e semilavorati, si parla di integrazione verticale a monte o ascendente.
Il valore aggiunto è una variabile che indica la misura percentuale dei ricavi di vendita generata all’interno dei confini dell’impresa ed è connesso al grado di integrazione verticale dell’impresa:
Integrazione verticale = [valore aggiunto – (reddito netto + imposte sul reddito)] / [vendite - (reddito netto + imposte sul reddito)]
Oppure può essere calcolato secondo la seguente equazione:
Valore aggiunto = Valore della produzione – acquisto materie +/ – Δ rimanenze materie prime
L’integrazione verticale rappresenta solo una delle varie scelte di governo, che si pongono lungo un continuum:
Le forme di governance possono essere distinte in due macro-categorie: quelle gerarchiche e quelle non gerarchiche
Quando il rischio di opportunismo è elevato e vi è la necessità di minimizzarlo, le parti coinvolte nello scambio saranno più propense a soluzioni gerarchiche e sarà più frequente il ricorso all’integrazione verticale.
Forme di governo gerarchiche consentono di gestire un più ampio range di potenziali comportamenti opportunistici, rispetto alle forme intermedie di governo. Ma altre teorie considerano anche fattori diversi, come l’incertezza per l’option theory, che conduce a soluzioni più flessibili.
Anche alla strategia di integrazione verticale é possibile applicare il concetto di eterogeneità delle risorse, in base alla quale diverse imprese potrebbero avere diverse capacità nelle attività della catena del valore necessarie per offrire un prodotto/servizio al cliente.
Le imprese non devono considerare solo le minacce di opportunismo ma anche il valore potenziale creato in base alle capacità di lavorare insieme ad altre aziende dotate di particolari skills, di valore, rare e difficili da imitare.
Le imprese dovrebbero integrarsi verticalmente nelle funzioni di business da cui già ottengono un vantaggio competitivo sostenibile, questo almeno per tre ragioni:
Considerando che per l’analisi strategica non esiste nessuna “teoria unitaria”, per realizzare scelte di integrazione verticale è opportuno valutare la relativa importanza dei differenti modelli proposti.
I modelli di analisi proposti non considerano la possibilità che la forma di governo di uno scambio possa avere anche un impatto sul valore dello scambio stesso.
Le tre logiche di integrazione verticale assumono che il valore economico di uno scambio sia indipendente dalla forma di governo usata per gestire quello scambio, non considerando quest’ultima come possibile fonte di rendita economica.
Gli attori economici, anche nell’ambito della stessa transazione, possono differire nei propri comportamenti ed in particolare:
Se queste differenze sono di valore, rare e costose da imitare, le decisioni di integrazione verticale che ne derivano possono essere una fonte di vantaggio competitivo sostenibile.
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
11. Strategie di Sviluppo Internazionale
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