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Valentina Della Corte » 10.Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale


Dalle strategie di business alle strategie corporate

Le strategie che un’azienda realizza nel proprio mercato di riferimento sono definite Strategie di Business.

Il passaggio dalle scelte alle azioni, tese al raggiungimento di un vantaggio competitivo, facendo leva sulle risorse e sulle competenze aziendali, conduce al concetto di strategie a livello corporate.

The Five Components of a Business Strategy


Strategia di integrazione verticale: primi accenni

La strategia di integrazione verticale segna il passaggio dalle strategie a livello business alle strategie a livello corporate.

Con tale strategia l’azienda seleziona le funzioni di business su cui intende concentrarsi e quelle che considera preferibile esternalizzare.

L’integrazione verticale si ricollega alle decisioni di make or buy e rappresenta un valido riferimento nell’individuazione delle motivazioni strategiche alla base dell’impresa.


Strategia di integrazione verticale: definizione I

Il numero di funzioni e di attività svolte all’interno dell’impresa definisce il livello di integrazione verticale.

Maggiore è il numero dei processi internalizzati, più l’impresa è integrata verticalmente.

Strategia di integrazione verticale: definizione II

Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano al cliente finale, si parla di integrazione verticale a valle o discendente.

Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano alla fornitura di materie prime e semilavorati, si parla di integrazione verticale a monte o ascendente.

Integrazione verticale e valore aggiunto

Il valore aggiunto è una variabile che indica la misura percentuale dei ricavi di vendita generata all’interno dei confini dell’impresa ed è connesso al grado di integrazione verticale dell’impresa:

Integrazione verticale = [valore aggiunto – (reddito netto + imposte sul reddito)] / [vendite - (reddito netto + imposte sul reddito)]

Oppure può essere calcolato secondo la seguente equazione:

Valore aggiunto = Valore della produzione – acquisto materie +/ – Δ rimanenze materie prime

Le tre possibili scelte di governo

L’integrazione verticale rappresenta solo una delle varie scelte di governo, che si pongono lungo un continuum:

  • Market Governance: le scelte si basano esclusivamente sui prezzi determinati dal mercato stesso, privo di elementi caratterizzanti.
  • Intermediate Governance: le parti di uno scambio possono usare una varietà di approcci per gestire rapporti non solo di mercato ma che non sono di integrazione verticale.
  • Governance Gerarchica: lo scambio può essere gestito all’interno dell’impresa, investendo diversi anelli della catena del valore. E’ definita integrazione verticale.

Principali tipologie di forme di governo

Le forme di governance possono essere distinte in due macro-categorie: quelle gerarchiche e quelle non gerarchiche

Le forme di governance possono essere distinte in due macro-categorie: quelle gerarchiche e quelle non gerarchiche


Integrazione verticale e transaction cost theory

Quando il rischio di opportunismo è elevato e vi è la necessità di minimizzarlo, le parti coinvolte nello scambio saranno più propense a soluzioni gerarchiche e sarà più frequente il ricorso all’integrazione verticale.

Forme di governo gerarchiche consentono di gestire un più ampio range di potenziali comportamenti opportunistici, rispetto alle forme intermedie di governo. Ma altre teorie considerano anche fattori diversi, come l’incertezza per l’option theory, che conduce a soluzioni più flessibili.

Integrazione verticale e risorse specifiche

Anche alla strategia di integrazione verticale é possibile applicare il concetto di eterogeneità delle risorse, in base alla quale diverse imprese potrebbero avere diverse capacità nelle attività della catena del valore necessarie per offrire un prodotto/servizio al cliente.

Le imprese non devono considerare solo le minacce di opportunismo ma anche il valore potenziale creato in base alle capacità di lavorare insieme ad altre aziende dotate di particolari skills, di valore, rare e difficili da imitare.

Integrazione verticale e vantaggio competitivo sostenibile

Le imprese dovrebbero integrarsi verticalmente nelle funzioni di business da cui già ottengono un vantaggio competitivo sostenibile, questo almeno per tre ragioni:

  • un governo gerarchico, rispetto ad uno di tipo non gerarchico, può mantenere più facilmente le fonti del vantaggio competitivo;
  • si accresce la capacità per un’azienda di appropriarsi o di accrescere la quota di rendite economiche che una fonte di vantaggio competitivo potrebbe generare;
  • in presenza di investimenti specifici in una particolare funzione, un governo non gerarchico espone l’azienda ad elevati rischi di opportunismo.

Costi di transazione, risorse ed opzioni reali: criteri di scelta I

Considerando che per l’analisi strategica non esiste nessuna “teoria unitaria”, per realizzare scelte di integrazione verticale è opportuno valutare la relativa importanza dei differenti modelli proposti.

Costi di transazione, risorse ed opzioni reali: criteri di scelta II


Integrazione verticale e valore economico dello scambio

I modelli di analisi proposti non considerano la possibilità che la forma di governo di uno scambio possa avere anche un impatto sul valore dello scambio stesso.

Le tre logiche di integrazione verticale assumono che il valore economico di uno scambio sia indipendente dalla forma di governo usata per gestire quello scambio, non considerando quest’ultima come possibile fonte di rendita economica.

Differenze nell’analisi degli scambi

Gli attori economici, anche nell’ambito della stessa transazione, possono differire nei propri comportamenti ed in particolare:

  • nell’abilità di analizzare le transazioni economiche incerte;
  • nella capacità di ideare ed implementare meccanismi di governo;
  • nella propensione al comportamento opportunistico.

Se queste differenze sono di valore, rare e costose da imitare, le decisioni di integrazione verticale che ne derivano possono essere una fonte di vantaggio competitivo sostenibile.

Il processo di integrazione verticale di Thomas Cook

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