Una fonte di vantaggio legato ai costi aziendali, in un particolare business, dipende dai volumi cumulati di produzione.
Un’azienda con maggiore esperienza è in grado di realizzare prodotti o servizi ad un costo di produzione minore, generando un vantaggio di costo.
Il rapporto tra volumi di produzione cumulati e costo relativo si evince nel concetto di curva di apprendimento, che può essere associato a qualsiasi funzione.
La curva di apprendimento è strettamente connessa alle economie di scala ma è possibile individuare due differenze:
Economie di scala
Economie di apprendimento
Il modello della curva di apprendimento è utilizzato per la creazione del vantaggio competitivo di costo.
La prima impresa che sposta con successo verso il basso la curva di apprendimento otterrà un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
Un’impresa deve raggiungere livelli cumulati di produzione più elevati, guadagnando aggressivamente quote di mercato.
Due sono le critiche all’applicazione della curva di apprendimento:
L’accesso a basso costo ai fattori di produzione può generare differenze di costo tra imprese che realizzano lo stesso prodotto.
I costi di accesso alle materie prime possono essere una determinante importante per un vantaggio di costo.
Anche il volume di produzione può incidere sul differenziale di accesso ai fattori produttivi, utilizzando la propria quota di mercato come leva per ottenere sconti su materie prime, servizi ed altre forniture.
Le imprese di grande dimensione possono presentare dei vantaggi di costo technology – based, legati alle economie di scala.
Esistono anche vantaggi di costo basati sulle tecnologie, hardware e software, che non dipendono dalle economie di scala e che riguardano sia imprese di produzione che di servizi.
Le imprese che scelgono come strategia la leadership di costo puntano alla realizzazione di prodotti relativamente semplici e standardizzabili, vendendoli ad un prezzo basso.
Questi prodotti spesso sono realizzati in elevati volumi di produzione venduti che, connessi alle economie di scala, consentono di ridurre ulteriormente i prezzi.
Secondo l’approccio target cost design system, la progettazione di un prodotto parte dalla determinazione del prezzo al quale il nuovo prodotto dovrebbe essere più appetibile per i potenziali consumatori.
Tutte le funzioni sono assoggettate a quel determinato obiettivo di costo.
Dato che la leadership di costo può essere di valore, allora è possibile analizzare tale strategia alla luce del V.R.I.O. framework, valutandone:
Struttura organizzativa
Sistemi di controllo di gestione
Politiche di incentivazione
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
11. Strategie di Sviluppo Internazionale
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