Esistono diverse accezioni relative al concetto di strategia aziendale:
La strategia può essere definita come:
La teoria aziendale delle scelte competitive di successo
Tale definizione comprende diversi aspetti del concetto di strategia che sono fondamentali per capire il ruolo che le strategie giocano nell’ambito delle moderne compagini aziendali.
Anche se una teoria è di successo in un settore o mercato per un determinato periodo di tempo, questo non vuol dire che sarà per sempre valida, né che possa essere utilizzata ugualmente in tutti i settori o mercati, raggiungendo lo stesso successo.
La strategia è sempre una teoria su come competere con successo
Affinché ciò avvenga, la strategia non deve restare solo un’idea, ma deve essere convertita in azione.
Competere con molto successo: Le scelte aziendali in un settore/mercato aggiungono valore e poche altre aziende le adottano. => VANTAGGIO COMPETITIVO
Competere con successo: Le scelte aziendali in un settore/mercato aggiungono valore, ma molte altre aziende le adottano. => PARITA’ COMPETITIVA
Competere senza successo: Le scelte aziendali in un settore/mercato non riescono a creare valore economico. => SVANTAGGIO COMPETITIVO
La strategia competitiva, spesso, si basa sulla mission aziendale, che consiste nel sistema degli scopi fondamentali e degli obiettivi di lungo termine dell’azienda.
La mission deve essere ampiamente accettata e condivisa dai dipendenti, come supporto delle mansioni svolte, come aiuto nelle decisioni, nonché come elemento utile per la formulazione ed implementazione di una strategia competitiva di successo.
Affinché ciò avvenga, le imprese devono continuamente impegnarsi nel comunicare e nell’infondere fiducia nei dipendenti.
Poiché l’impatto della mission sulle azioni intraprese può variare sensibilmente, alcuni autori hanno proposto una distinzione tra mission e vision.
La vision rappresenta l’esplicitazione della mission, ma solo nel caso in cui l’azienda ponga al centro delle sue azioni la propria mission.
Le aziende, puntando su mission e vision, possono formulare una strategia in grado di generare un vantaggio competitivo.
Due sono i principali vincoli da considerare:
Quando le aziende operano in un contesto ipercompetitivo ed altamente mutevole, come quello turistico, l’abbandono delle strategie intenzionali a favore di quelle emergenti non è considerato un fallimento. Infatti, l’abilità di cambiare rapidamente la direzione strategica può essere considerata un importante vantaggio competitivo.
Spesso, le aziende che operano tale cambiamento adottano un approccio da second mover. Anche tale approccio può essere vincente. Con questo termine si intende l’abilità, da parte di alcune imprese, di imitare rapidamente la strategia di successo di altre aziende.
Punti di Forza
Sono le capacità e le risorse che l’azienda possiede e che possono essere utilizzate nelle attività generanti valore economico e, qualche volta, vantaggio competitivo.
Punti di Debolezza
Sono le capacità e le risorse aziendali che rendono difficile la realizzazione del valore economico generato da un punto di forza, o che, addirittura, riducono il valore economico se implementate a livello aziendale.
Tuttavia, non è detto che aziende con molti punti di debolezza non abbiano punti di forza.
Opportunità
Sono le possibilità per l’azienda di migliorare la propria posizione competitiva e le relative performance che si manifestano in diverse forme.
Minacce
Sono rappresentate da fattori, individui, gruppi e organizzazioni al di fuori dell’azienda, che possono, però, comprometterne le performance.
Anche se la S.W.O.T. Analysis concentra strategicamente l’attenzione sui punti di forza e di debolezza, nonché sulle opportunità e sulle minacce offerte dal contesto, presenta dei limiti:
L’organizzazione può essere considerata come:
un insieme di assets produttivi (compresi gli individui) deliberatamente amalgamati per ottenere vantaggi competitivi.
I proprietari di tali assets li metteranno a disposizione dell’organizzazione solo se soddisfatti dei ritorni che riceveranno ed in particolare se il ritorno complessivo (premio per il rischio) sarà almeno pari al ritorno che potrebbero ricevere da alternative ragionevoli di investimento.
Tenendo presente la definizione di organizzazione, la Performance Organizzativa può essere definita come:
La comparazione tra il valore che un’ organizzazione crea attraverso i propri assets produttivi ed il valore che i proprietari di tali assets si aspettano di ottenere.
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
1. Strategia
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3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
11. Strategie di Sviluppo Internazionale
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