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Valentina Della Corte » 11.Strategie di Sviluppo Internazionale


Sviluppo internazionale I

Lo sviluppo internazionale riguarda, tradizionalmente, la crescita dell’impresa sui mercati esteri.
Esistono due tipi di internazionalizzazione:

  • attiva, nel caso in cui l’azienda decida di operare in nuovi mercati esteri;
  • passiva, in conseguenza alla globalizzazione, le aziende si trovano, anche involontariamente, ad operare su mercati internazionali.

Sviluppo internazionale II

Nel settore turistico, tranne per gli operatori “domestici”, specializzati nel traffico turistico nazionale, i TO si rivolgono ad un’utenza internazionale. In tal senso, si parla di sviluppo internazionale collegati ai processi di globalizzazione.

Presentazione della Guida per il progetto di cooperazione internazionale “Villaggi della Tradizione”

Principali tappe dello sviluppo internazionale

E’ possibile individuare le principali misure da adottare nelle diverse tappe del processo di internazionalizzazione

E' possibile individuare le principali misure da adottare nelle diverse tappe del processo di internazionalizzazione


La crescita esterna e la collaborazione interaziendale

Nel settore turistico spesso i percorsi di crescita avvengono anche attraverso forme più flessibili rispetto all’investimento diretto o all’acquisizione di altre imprese.

Considerando l’esigenza di specializzazione produttiva e la complementarietà di servizi offerti, risulta strategico il discorso sugli accordi e le alleanze interaziendali.

Alitalia – Air France

Myair – Sky Europe

Tipologie di alleanza I

Esistono tre tipi di accordi ed alleanze tra le aziende:

  • Accordi di tipo non equity: la cooperazione è gestita da accordi di natura contrattuale e non, che non prevedono partecipazioni reciproche.
  • Accordi di tipo equity: la cooperazione è gestita dall’acquisizione di quote di capitale, talvolta reciproche, tra i partners.
  • Joint Venture: la cooperazione è gestita da un soggetto giuridico specifico, creato dai partners interessati, che condividono perdite e profitti.

Tipologie di alleanza II

Le principali tipologie di accordi dei TO con gli altri anelli della filiera, in considerazione della direzione del rapporto, sono:

  • Accordi di tipo orizzontale: non sono frequenti tra i grandi gruppi globali, in quanto questi ultimi tendono ad acquisire direttamente altre aziende.
  • Accordi di tipo verticale: sono più numerosi per la creazione di relazioni complementari di fliliera, volte al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile attraverso gli effetti sinergici delle economie di sistema.

Tipologie di alleanza III

Considerando le tipologie di scambio di un’alleanza, esistono:

  • Alleanze simmetriche: le aziende coinvolte hanno obiettivi strategici vicini. Le PMI hanno l’obiettivo di ampliare il mercato servito e generare economie di scala.
  • Alleanze asimmetriche: le aziende coinvolte hanno obiettivi strategici, risorse, capacità e competenze differenti e/o complementari.
  • Alleanze miste: le aziende coinvolte possono presentare o meno obiettivi strategici, risorse, capacità e competenze anche complementari o che sorgono per contenere i rischi ed i costi delle scelte di governance.

Principali economie di scopo nella cooperazione interaziendale I


Principali benefici e rischi nella cooperazione interaziendale

Nella tabella che segue sono illustrati i principali benefici e rischi della cooperazione

Nella tabella che segue sono illustrati i principali benefici e rischi della cooperazione


Presupposti di fondo per la realizzare un’alleanza secondo la resource based theory

  • Complementarietà della risorse delle imprese coinvolte.
  • Possibilità di realizzare un vantaggio competitivo sostenibile, non realizzabile individualmente dalla singola impresa (accesso a risorse di cui non si dispone, reciproco scambio e apprendimento della conoscenza anche tacita).
  • Cooperazione, da parte del management delle imprese coinvolte, per creare le sinergie strategiche e operative legate all’alleanza (generazione competenze di sistema).

Criticità di fondo per realazzare un’alleanza seondo la resource based theory

  • Selezione dei partner più appropriati (Compatibilità).
  • Management dell’alleanza stessa (Capacità e Reputazione);
  • Fiducia: alleanze non come “second best” ma scelta strategica specifica, finalizzata all’espansione delle risorse e competenze aziendali, nell’ottica di flessibilità.
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