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Giancarlo Ragozini » 6.Approcci di valutazione della qualità e gli indicatori metrici di performance


Approcci alla valutazione della qualità

  • Sistemi di Indicatori
  • Controllo degli esiti
  • Diagnosi organizzativa
  • Customer Satisfaction
  • Nella scuola in più c’è l’Autoanalisi d’Istituto

Sistemi di Indicatori

  • Fin dagli anni 70 sono stati considerati uno strumento utile per controllare i risultati ed orientare le decisioni.
  • L’obiettivo è mettere a punto un profilo del sistema attraverso un insieme organizzato di indicatori, utili ad:
    • Accertare lo stato di salute del sistema;
    • Individuare eventuali disfunzioni;
    • Delineare un quadro di sintesi del sistema;
    • Fornire una fonte accessibile di informazioni;
  • Sono la trasposizione di strumenti di controllo di sistemi micro e macro economici ad altre realtà sociali complesse.
  • Possono essere superficiali, forniscono un quadro sintomatologico.

Controllo degli esiti

  • Approccio centrato strettamente sulla mission dell’istituzione.
  • L’ASP è efficace se riesce a perseguire gli obiettivi in termini di benessere degli utenti.
  • È necessario dotarsi di un sistema rigoroso e puntuale di accertamento dei risultati.
  • È necessario introdurre il concetto di “Valore Aggiunto del Servizio” o “Incremento del benessere”.
  • Questo approccio “illuminando solo il prodotto in uscita lascia in ombra la scatola nera messa in atto per erogare il servizio”, non favorendo azioni di miglioramento.

Diagnosi Organizzativa

  • Esso si fonda sull’analisi sistemica dell’organizzazione orientata a questioni spesso trascurate in ambito sanitario.
  • La valutazione in questa prospettiva è intesa come struttura a servizio delle decisioni e privilegia il punto di vista dei soggetti decisori e le loro esigenze informative.
  • In questo approccio la centralità del consulente esterno produce uno scarso coinvolgimento dei soggetti interni, con scarsa attenzione alle peculiarità dei singoli contesti.
  • Un contributo può venire dalla psicologia dei gruppi e dell’organizzazioni e dalla psicologia del lavoro.

Customer Satisfaction

  • Approccio ereditato dal campo aziendale che centra la valutazione sui giudizi espressi dagli utenti.
  • Si ridefinisce il sistema in termini di capacità di rispondere ai bisogni espliciti e impliciti.
  • Si tratta di valorizzare il punto di vista del destinatario del processo tradizionalmente escluso dalla gestione del servizio.
  • Questo approccio presenta scarsa attenzione attribuita all’output ponendo eccessiva enfasi su opinioni soggettive di utenti che non sono sempre in grado di individuare e esplicitare i propri bisogni.
  • Bisogna tener presente i bisogni indotti dal sistema sociale e dei nessi che intercorrono con il contesto ambientale.

Autoanalisi d’Istituto

  • Assume la qualità come concetto plurale e la valutazione nasce dal confronto delle diverse prospettive di qualità.
  • L’autovalutazione è operato attraverso il coinvolgimento diretto dei soggetti interni.
  • Esso configura la comunità scolastica come organizzazione che apprende.
  • Analizza e confronta i problemi.
  • Utilizza le informazioni appositamente raccolte per trovare soluzioni comuni.
  • Interpreta e modifica i propri comportamenti.
  • Un sistema valutativo a gestione interna può avere scarsa credibilità, può essere soggetto ad autoreferenzialità, necessita un notevole investimento di energie da parte degli operatori.

Autoanalisi d’Istituto (segue)

  • Le pratiche autovalutative d’altro canto rappresentano un momento di forte autonomia.
  • L’autovalutazione si configura come:
    • Attività professionale;
    • Consapevole assunzione di scelte, comportamenti educativi e didattici;
    • La base informativa-conoscitiva per le azioni di controllo.

Autoanalisi d’Istituto (segue)

L’Autoanalisi d’Istituto è una ispezione sistematica da parte di una scuola, di un sotto sistema o di un individuo dell’attuale funzionamento della scuola come primo passo di un processo di miglioramento.

(Van Velzen, 1982)


I vari approcci a confronto


Indicatori di performance

Al fine di misurare l’efficacia in termini di outcome

  • È necessario costruire un sistema di indicatori metrici della perfomance;
  • Ovvero è necessario dotarsi di un sistema di rilevazione che permetta il mantenimento di tale sistema di indicatori.

Indicatori di performance (segue)

Uno dei cardini della valutazione è la messa a punto di un sistema di indicatori che permetta di quantificare la performance delle varie unità operative al fine di valutarne i risultati e definire politiche volte al miglioramento.

Si tratta di tradurre in termini quantitativi i diversi obiettivi.

Gli indicatori dovrebbero possedere alcune caratteristiche generali:

  • multidimensionalità
  • obiettività degli indicatori (validity e reliability)
  • adeguatezza temporale e tempestività
  • economicità
  • adeguatezza al livello di valutazione
  • completezza
  • riconoscibilità, semplicità e numerosità limitata
  • utilità pratica

Lo schema del Sistema di Indicatori

  • Aree di indagine: il modello di riferimento
  • Fattori di qualità: le dimensioni relative alle varie aree
  • Indicatori: quantità relative ai fattori identificati

Il sistema di indicatori: il modello

Approccio per processi

  • processo come l’insieme delle attività, dirette o indirette, strettamente correlate, che coinvolge in orizzontale diverse competenze o funzioni scolastiche che generano valore a chi lo riceve (cliente interno/esterno).

ESEMPIO: Il processo scolastico

I processi messi in atto dalla scuola possono essere analizzati da molteplici punti di vista:

  • didattico: le azioni di insegnamento-apprendimento, linee di condotta e pratiche didattiche;
  • organizzativo: struttura organizzativa di ruoli e procedure;
  • culturale: cultura ambientale peculiare di ogni scuola;
  • innovativo: compiti programmatici, valutativi e di supporto al cambiamento continuo ed all’evoluzione in rapporto alla domanda sociale e al contesto istituzionale.

Il sistema di indicatori: gli input

Le risorse

  • Le risorse tangibili: beni di natura materiale, immobili, impianti, macchinari.
  • I collaboratori: personale retribuito (dipendente e non), personale volontario, personale full-time o part-time.
  • Le risorse intangibili: know-how e fiducia.

Gli utenti

  • Diretti
  • Indiretti
  • Interni

Il sistema di indicatori: i processi

Attività caratteristiche o tipiche: connesse alla ragione d’essere dell’istituzione scolastica

  • Attività di base: le attività che rappresentano il core business.
  • Attività accessorie: servizi aggiuntivi che arricchiscono l’offerta rivolta agli utenti.
  • Attività di diversificazione correlata: nuove forme di intervento affini all’attività di base.

Attività di sostegno economico

  • Attività di comunicazione e fund raising.
  • Attività di gestione patrimoniale.

Attività di supporto

  • Attività di sviluppo del personale.
  • Attività di servizio: servizi materiali per il buon funzionamento della struttura (pulizia, ristorazione, …).
  • Attività infrastrutturali: contabilità e amministrazione.
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