Roberto Serpieri » 13.La qualità della leadership

Leader a 360°

Il leader è colui che elabora la visione, che cura la condivisione dei valori, come è colui che può – come può non – rendersi disponibile ad una leadership distribuita fondata sull’empowerment dello staff e degli insegnanti ed all’attivazione di relazioni non gerarchiche, anche nei confronti della rete esterna.

Competenze simboliche e politiche

Le competenze di leadership attengono alla sfera delle attività simboliche e politiche per la gestione delle relazioni intra ed interorganizzative.

Insieme di condotte strategiche

La leadership può essere intesa come un luogo di condotte strategiche di una serie di attori “competenti” (non solo i dirigenti), protagonisti della vita scolastica, che interagiscono in dati contesti ed in risposta a pressioni strutturali ed istituzionali.

Il dialogo con l’ambiente esterno

La leadership scolastica viene vista, in definitiva, come l’esercizio, da parte di una serie di attori (la dirigenza in primo luogo), di competenze, anche distribuite, che qualificano il “dialogo” che la scuola intraprende interagendo con l’ambiente esterno, con altre istituzioni ed altri attori.

Prospettiva ad ampio raggio

L’articolazione di una leadership distribuita insieme con una concezione del luogo scolastico come ambito di apprendimento organizzativo”, vengono posti al centro di una prospettiva di ampio raggio per lo sviluppo di ricerche volte a chiarire se la leadership può sostenere l’efficacia della scuola.

I possibili vantaggi di una leadership democratica

Una leadership democratica e distribuita tende a:

• Acquisire un ambiente supportivo per la critica e la protesta.
• Esaminare i processi e gli esiti educativi che sono ingiusti ed iniqui.
• Promuovere una spirale virtuosa di dialogo ed azione finalizzate per creare condizioni giuste ed eque per tutti gli studenti e gli insegnanti.

Le componenti emozionali della leadership

Una delle componenti essenziali della leadership scolastica, ma in genere della leadership di imprese e di reti sociali, fa leva anche sulle componenti emozionali e non solo su quelle razional-cognitive, proprio al fine di sostenere lo sviluppo ed il rafforzamento dei “beni relazionali”.

La scuola come rete e nelle reti

La leadership costituisce luoghi di aggregazione/dominanza (arruolamenti, alleanze, ecc.) e di significazione/legittimazione (valori, retoriche, ecc.) in cui tutti gli attori (anche quelli non umani) sono coinvolti, secondo il loro livello di competenza nell’esercizio dell’influenza politico-simbolica.
Riferimento bibliografico:

Romano I., Serpieri R. (2006), La leadership educativa nel sistema scolastico italiano: tra istituzioni e competenze, in Revue suisse des sciences de l’éducation, 28 (S): 100-200.

Network istituzionali

Queste competenze si dispiegano in modo contingente, secondo logiche intenzionali nei limiti della consapevolezza propria degli attori, ma anche attraverso conseguenze impreviste, non per questo necessariamente indesiderate, prodotte dai condizionamenti istituzionali.

Bisogna poi riconoscere che tale flusso circola seguendo i solchi scavati nel tempo dalle stratificazioni strutturali e culturali, ovvero dalle «pressioni istituzionali» (Romano, Serpieri 2006).

La leadership educativa nel caso italiano

La figura del leader nelle scuole dell’autonomia in Italia, appare segnata da un sovraccarico, come si evince dal ricorrente “ritornello” dell’eccesso di responsabilità rispetto al potere conferito.

• Da un lato, quindi, divengono comprensibili alcune richieste di rafforzamento del ruolo, spesso nel senso tipico del discorso manageriale.
• Dall’altro lato, risultano altrettanto comprensibili le voci che richiedono piuttosto una rivitalizzazione del discorso professionale, in senso “distribuito” e democratico, riletto alla luce degli spunti provenienti dal discorso critico.

Le difficoltà dei dirigenti italiani

Mentre le aspettative nei confronti della funzione dei dirigenti scolastici vengono riecheggiate in più ambiti e attraverso varie retoriche, allo stesso tempo le politiche della leadership rimangono ancora “vecchie”, improntate ad assetti centralistici piuttosto che autonomistici.

Selezioni ancora massificate con centinaia, se non migliaia, di candidati a forme concorsuali la cui standardizzazione è appena riverniciata con percorsi di formazione assemblati sostanzialmente in modi tradizionali, magari con l’ausilio di qualche spruzzatina di e-learning. Scarsissima valenza, invece, viene attribuita alla pratica e alla contestualizzazione dello sviluppo professionale della competenza, se non per un qualche presupposto “diritto” delle forme di vicariato nei concorsi riservati.

Leadership scolastica: oltre la dirigenza

La leadership non è solo questione del ruolo di dirigente scolastico, ma riguarda anche gli altri attori delle reti educative (ivi compresi quelli non-umani come gli spazi, le tecnologie, i dispositivi per la valutazione, ecc.), e che, in quanto tale, non risulta esauribile nemmeno nel chiuso delle mura di ciascuna singola scuola.

La qualità della leadership

La qualità della leadership è uno dei fattori fondamentali che “fa la differenza” tra le scuole.

Riferimenti bibliografici

Ball S.J., (1987), The micro-politics of the school. Towards a theory of school organizations, Methuen, London

Corigliano E., (2001), Emozioni al lavoro, Carocci, Roma.

De Leonardis O., (1998), In un diverso welfare, Feltrinelli, Milano.

Hallinger P., Heck R.H., (1996), Reassessing the principal’s role in school effectiveness, in Educational Administration Quarterly, 32 (1), 5-44.

Landri P., (2000), Il tessuto organizzativo della scuola, in Benadusi L., Serpieri R., (2000), Organizzare la scuola dell’autonomia, Carocci, Roma.

Leithwood K., Tomlinson D., Genge M., (1996), Trasformational school leadership, in Leithwwod, Chapman, Judith, Corson, Halinger, Hart, (1996), Intaernational handbook of educational leadership and administration, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht.

Mutti A., (1998), Capitale sociale e sviluppo, Il Mulino, Bologna.