Roberto Vona » 1.Complessità della domanda, pressione competitiva e modelli di gestione della produzione

La fabbrica fordista

La fabbrica fordista ha costruito il suo successo sulla standardizzazione delle proposte di marketing e dei processi operativi.
Questa soluzione, per anni, ha rappresentato la migliore risposta rispetto alle esigenze di un mercato di consumo in espansione ed in larga parte omogeneo.

Pressione competitiva

Negli anni, i modelli di gestione hanno assunto caratteristiche differenti al variare del grado di complessità della domanda e del livello di intensità della pressione competitiva, sotto il vincolo della disponibilità di conoscenze e competenze innovative.

Complessità della domanda

I modelli di gestione della produzione orientati ad integrare, a monte e a valle del nucleo di attività originario, un numero crescente di segmenti di operations, hanno dimostrato grandi difficoltà nel riuscire ad assecondare la domanda di personalizzazione espressa da porzioni di mercato sempre più ampie.

Nuovi modelli di gestione della produzione

Dallo smembramento della grande impresa fordista ha preso corpo un nuovo modello d’impresa, guidato dai fenomeni di affermazione delle risorse e competenze manageriali di natura relazionale e dall’orientamento a ridurre il coinvolgimento diretto nelle problematiche tecnico-produttive.
Si è assistito alla formazione di reticoli d’imprese specializzate nella gestione di “compiti” specifici su scala ridotta.

Strategia di diversificazione produttiva in Fincantieri

Sistemi di produzione

L’evoluzione sul fronte della complessità della domande e della pressione competitiva ha sottoposto i modelli di gestione della produzione a continue verifiche di congruità strategica.
Si sono prodotte “varianti” del modello fordista rispettivamente ispirate a:

integrazione (orizzontale e verticale) e leadership di costo (efficiency driven);
accentuazione delle specificità nella gamma di vendita (flexibility driven).

un esempio di riassetto strategico dell'industria italiana: operazioni di fusione

I sistemi di produzione post-fordisti

La sfida competitiva sta nella ricerca del giusto equilibrio tra tempo di attesa da parte del mercato, personalizzazione del prodotto ed efficienza del sistema produttivo.
Maggiore è il lead time concesso dal mercato, più agevole sarà la progettazione del processo produttivo.

Fordismo e postfordismo: approfondimenti

Per approfondimenti ulteriori sul tema si rimanda alla specifica sezione di EFESTO – il portale delle operazioni produttive e di logistica integrata.

Network di imprese

La produzione realizzata ricorrendo al contributo specialistico di un insieme di soggetti economici collegati da rapporti contrattuali, coordinati e stabilizzati, se ben progettata ed equilibrata, può garantire un innalzamento degli standard di efficienza.
Lo sviluppo dei modelli incentrati sui network di imprese consentirebbe il contenimento della rigidità e della rischiosità operativa dei sistemi d’impresa.

Network di imprese

Non sempre, tuttavia, il network di imprese rappresenta il modello di management che presenta il trade-off costi benefici più vantaggioso.
Difficilmente, infatti, si riescono ad implementare e a gestire, in ogni situazione, processi operativi industriali in grado di rispondere alle istanze espresse dal mercato.

Modelli ibridi

Anche nella configurazione reticolare molto spesso si inseriscono imprese impostate seguendo i canoni tipici del fordismo.
Esse, generalmente, hanno il compito di “fornire” economicità all’iniziativa nel suo complesso.
A tali imprese si trasferisce l’onere e il rischio di gestire le problematiche derivanti dalla instabilità e mutevolezza dei mercati.

Logistica

Dalla scissione dei processi di produzione, finalizzata a sviluppare economie di specializzazione con assetti strutturali più flessibili, nascono esigenze di movimentazione di materiali, componenti e prodotti finiti impensabili prima dell’avvento dei modelli post-fordisti.
Nei sistemi reticolari cresce la domanda di trasporto e di movimentazione interna al sistema produttivo, e si rende necessario un check up strategico del business gestito, per individuare le eventuali irrazionalità nell’uso delle risorse disponibili al core business e le fonti di rigidità strutturale.

Terziarizzazione

Ogni volta che le imprese leader di sistema riescono ad alimentare stabilmente con i flussi di operations anche le fasi della propria attività a maggiore contenuto di servizio, si riducono i margini di convenienza relativa a favore dei processi di terziarizzazione.

Supply Chain Management

I sistemi di produzione orientati alla “atomizzazione” dei processi operativi, per funzionare correttamente, richiedono figure professionali specializzate.
Si richiedono competenze specialistiche adeguate, infatti, a coloro che devono assumere il compito strategico di assicurare fluidità, sincronizzazione e stabilità ai flussi di beni ed informazioni.
Compito reso ancor più complesso dalla partecipazione di un numero crescente di soggetti sostanzialmente autonomi rispetto all’impresa responsabile della produzione e distribuzione dell’output finale.

Sistemi di management della produzione

E’ strategico investire con continuità in conoscenza applicata alle problematiche di gestione del manufacturing.

Sistemi di produzione

EFESTO: il portale

EFESTO, il portale delle operazioni produttive e di logistica integrata, è il risultato dei contributi dei gruppi di studiosi del Dipartimento di Economia Aziendale dell’Università degli Studi di Napoli “Federico II”, e del Gruppo Rock del Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali dell’Università di Trento.

Casi aziendali, approfondimenti, materiali didattici, simulazioni ed altre risorse sono disponibili sul portale
Efesto – Il portale per la gestione delle operazioni produttive.