L’ambiente competitivo non rappresenta la sola determinate dei potenziali profitti aziendali.
In settori estremamente competitivi, caratterizzati da molte minacce e poche opportunità, alcune aziende adottano strategie che generano alti livelli di performance.
Altre imprese, invece, che operano in settori con poche minacce e molte opportunità, implementano strategie che generano livelli di profitto inferiori al normale.
Il modello di valutazione dei punti di forza e debolezza non poggia su una sola teoria economica, quale quella del paradigma struttura – condotta – performance, ma valuta il contesto esterno in rapporto alla realtà aziendale, al punto da capovolgere il paradigma in: condotta – struttura – performance. Tale impostazione riprende diverse aree di ricerca:
General Manager
Le qualità dei general managers, cioè dei manager con le maggiori responsabilità sui risultati economici, determinano i livelli di performance dell’azienda.
Sebbene esistano diversi stili dirigenziali, si possono individuare 8 elementi comuni caratterizzanti amministratori di successo:
General Manager
Limiti:
Leadership istituzionale
I leaders istituzionali creano una vision nell’azienda, che deve essere condivisa dai suoi membri.
Inoltre, determinano una struttura organizzativa tale da riflettere tale vision e da esplicitarne gli obiettivi essenziali.
La vision organizzativa, insieme alla struttura, aiuta a definire le competenze distintive dell’azienda, ovvero quelle particolari attività che un’azienda svolge meglio dei propri concorrenti.
Leadership istituzionale
Limiti:
L’attenzione è focalizzata su:
Proprietà terriera
Il fattore terra presenta elementi produttivi anelastici, perché la quantità offerta è fissa e non si modifica a seguito di incrementi di prezzo.
Rendita economica
E’ il pagamento al proprietario del fattore di produzione di un valore in eccesso rispetto al minimo richiesto per impiegare quel fattore.
Le aziende, che possiedono o controllano i fattori di produzione, possono ottenere dal loro sfruttamento delle rendite economiche e performance al di sopra del normale.
L’azienda è considerata come modello organizzativo, che unisce e coordina gruppi ed individui e come un fascio di risorse produttive (bundle of resources), da sfruttare attraverso la struttura organizzativa della stessa azienda.
Il limite alla crescita aziendale risiede nelle opportunità offerte dal fascio di risorse produttive e dal modello organizzativo utilizzato per sfruttare tali risorse.
Sebbene nella pratica la differenza sia molto sottile, occorre fare una distinzione tra:
Risorse
Sono le componenti fondamentali del capitale finanziario, fisico-tecnico, umano ed organizzativo.
Capacità
Sono abilità maturate in azienda, che permettono di sfruttare e coordinare le altre risorse.
Core competencies
Sono competenze complesse che consentono di sviluppare la visione strategica d’insieme, di formulare ed implementare le strategie a livello corporate.
L’approccio allo studio dei punti di forza e di debolezza aziendali si basa su alcuni assunti:
Se le risorse possedute/controllate da un’azienda consentono di neutralizzare le minacce o di sfruttare le opportunità, sono possedute da pochi concorrenti e sono costose da imitare, possono essere PUNTI DI FORZA e generare VANTAGGIO COMPETITIVO.
Le risorse aziendali sono i fattori, le capacità le e competenze che l’azienda controlla e gestisce per implementare strategie che ne migliorino l’efficacia e l’efficienza e sono di quattro tipi:
Le risorse aziendali per generare vantaggio competitivo devono essere:
La Resource Based Theory ed il Vrio Framework, applicati allo studio di singole imprese per comprendere se e come queste conseguono un vantaggio competitivo sostenibile, sono considerati complementari allo studio delle Cinque Forze Competitive ed all’analisi delle Minacce/Opportunità, al fine di valutare la situazione competitiva delle singole imprese.
Responsabilità
La responsabilità di generare, consolidare e sfruttare risorse di valore, rare ed inimitabili non è affidata ai soli senior managers, ma a tutti i dipendenti;
Parità e Vantaggio Competitivo
La semplice imitazione dei comportamenti vincenti dei concorrenti comporta il raggiungimento della Parità Competitiva. Per raggiungere il Vantaggio Competitivo, le imprese devono implementare strategie che si fondano su capacità e competenze di valore, rare e costose da imitare, qualunque siano le strategie e le risorse.
Strategie difficili da attuare
Il costo di attuazione è più importante per il vantaggio competitivo rispetto al costo assoluto di attuazione della strategia.
Risorse socialmente complesse
L’ampliamento delle responsabilità ai dipendenti e la cultura aziendale diffusa, sebbene non siano risorse di valore, possono essere rare e difficili da imitare.
Ruolo dell’organizzazione
L’organizzazione dovrebbe supportare le risorse in grado di realizzare un vantaggio competitivo sostenibile.
Sebbene la Resource Based View sia un valido strumento di analisi dei punti di debolezza e di forza interni alle azienda, presenta dei limiti, legati a:
Se le minacce e le opportunità di un’azienda evolvono rapidamente ed in maniera imprevedibile, spesso non sarà possibile mantenere un vantaggio competitivo sostenibile.
Questi repentini ed imprevedibili cambiamenti sono definiti rivoluzioni schumpeteriane, che hanno la caratteristica di modificare drasticamente il valore delle risorse, le minacce e le opportunità.
La Resource Based View consente di indicare le scelte strategiche opportune al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile solo in un contesto relativamente stabile.
I manager hanno una limitata abilità di creare vantaggi competitivi sostenibili a causa del Paradosso dell’inimitabilità.
Meno costoso è per il manager di un’impresa sviluppare o acquisire una risorsa che potrebbe generare vantaggio competitivo sostenibile e meno probabile è che tali risorse siano fonte di vantaggio competitivo sostenibile.
Quindi non tutte le imprese possono raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile.
Nella Resource Based View l’unità di analisi non è esterna come nelle altre tipologie di approfondimento dei punti di forza e di debolezza di un’organizzazione, ma è interna.
L’analisi è condotta sulla singola risorsa e l’accesso a questo tipo di informazioni intraorganizzative non è semplice, anche per la difficoltà di descriverle e per la loro “invisibilità”. Questo rappresenta un punto critico per l’approfondimento dell’analisi dell’impresa.
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
11. Strategie di Sviluppo Internazionale
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