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Valentina Della Corte » 4.Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)


Valutazione dei punti di forza e debolezza: Limiti dell’approccio di settore

L’ambiente competitivo non rappresenta la sola determinate dei potenziali profitti aziendali.

In settori estremamente competitivi, caratterizzati da molte minacce e poche opportunità, alcune aziende adottano strategie che generano alti livelli di performance.

Altre imprese, invece, che operano in settori con poche minacce e molte opportunità, implementano strategie che generano livelli di profitto inferiori al normale.

Valutazione dei punti di forza e debolezza: Approcci di base

Il modello di valutazione dei punti di forza e debolezza non poggia su una sola teoria economica, quale quella del paradigma struttura – condotta – performance, ma valuta il contesto esterno in rapporto alla realtà aziendale, al punto da capovolgere il paradigma in: condotta – struttura – performance. Tale impostazione riprende diverse aree di ricerca:

  • La teoria delle Competenze Distintive.
  • La teoria economica ricardiana.
  • La teoria di Crescita dell’Impresa del Penrose.

Teoria sulle Competenze distintive

General Manager

Le qualità dei general managers, cioè dei manager con le maggiori responsabilità sui risultati economici, determinano i livelli di performance dell’azienda.

Sebbene esistano diversi stili dirigenziali, si possono individuare 8 elementi comuni caratterizzanti amministratori di successo:

  1. Integrità, maturità ed energia
  2. Perspicacia
  3. Astuzia
  4. Intuito organizzativo
  5. Curiosità, capacità intellettuale ed intelligenza complessiva
  6. Superiore capacità di giudizio
  7. Desiderio di gratificazione e di successo
  8. Motivazione alla crescita e conversione dell’insegnamento in pratica

Teoria sulle Competenze distintive

General Manager

Limiti:

  • Le determinanti necessarie a delineare un amministratore di successo sono vaghe e difficili da specificare.
  • Difficoltà di utilizzazione di un metro di giudizio univoco, considerando che general manager con diverse capacità e stili di direzione hanno avuto e possono avere ugualmente successo.

Teoria sulle Competenze distintive

Leadership istituzionale

I leaders istituzionali creano una vision nell’azienda, che deve essere condivisa dai suoi membri.

Inoltre, determinano una struttura organizzativa tale da riflettere tale vision e da esplicitarne gli obiettivi essenziali.

La vision organizzativa, insieme alla struttura, aiuta a definire le competenze distintive dell’azienda, ovvero quelle particolari attività che un’azienda svolge meglio dei propri concorrenti.

Teoria sulle Competenze distintive

Leadership istituzionale

Limiti:

  • Esclusiva focalizzazione sui managers di alto livello come fonte di vantaggio competitivo e di creazione delle competenze organizzative.
  • Mancata valutazione di altri punti di forza e debolezza delle aziende.

Teoria Economica Ricardiana

L’attenzione è focalizzata su:

Proprietà terriera

Il fattore terra presenta elementi produttivi anelastici, perché la quantità offerta è fissa e non si modifica a seguito di incrementi di prezzo.

Rendita economica

E’ il pagamento al proprietario del fattore di produzione di un valore in eccesso rispetto al minimo richiesto per impiegare quel fattore.

Le aziende, che possiedono o controllano i fattori di produzione, possono ottenere dal loro sfruttamento delle rendite economiche e performance al di sopra del normale.

Teoria della crescita dell’impresa di Penrose

L’azienda è considerata come modello organizzativo, che unisce e coordina gruppi ed individui e come un fascio di risorse produttive (bundle of resources), da sfruttare attraverso la struttura organizzativa della stessa azienda.

Il limite alla crescita aziendale risiede nelle opportunità offerte dal fascio di risorse produttive e dal modello organizzativo utilizzato per sfruttare tali risorse.

Definizioni Preliminari

Sebbene nella pratica la differenza sia molto sottile, occorre fare una distinzione tra:

Risorse

Sono le componenti fondamentali del capitale finanziario, fisico-tecnico, umano ed organizzativo.

Capacità

Sono abilità maturate in azienda, che permettono di sfruttare e coordinare le altre risorse.

Core competencies

Sono competenze complesse che consentono di sviluppare la visione strategica d’insieme, di formulare ed implementare le strategie a livello corporate.

Resource Based View: Ipotesi di base

L’approccio allo studio dei punti di forza e di debolezza aziendali si basa su alcuni assunti:

  • Eterogeneità delle risorse: l’azienda è un fascio di risorse produttive e aziende diverse hanno differenti fasci di risorse.
  • Immobilità delle risorse: alcune di queste risorse sono costose da imitare o anelastiche nell’offerta.

Se le risorse possedute/controllate da un’azienda consentono di neutralizzare le minacce o di sfruttare le opportunità, sono possedute da pochi concorrenti e sono costose da imitare, possono essere PUNTI DI FORZA e generare VANTAGGIO COMPETITIVO.

Risorse: Definizione e Distinzione

Le risorse aziendali sono i fattori, le capacità le e competenze che l’azienda controlla e gestisce per implementare strategie che ne migliorino l’efficacia e l’efficienza e sono di quattro tipi:

  • Risorse Finanziarie → tutte le risorse finanziarie disponibili per implementare strategie;
  • Risorse Fisiche → comprendono anche la tecnologia e l’ubicazione geografica;
  • Risorse Umane → comprendono anche le capacità dei singoli manager e dei dipendenti aziendali;
  • Capitale Organizzativo → si riferisce a processi organizzativi e strumenti di supporto.

Catena Generica del Valore (Porter 1985)


Le Quattro Variabili del VRIO Framework

Le risorse aziendali per generare vantaggio competitivo devono essere:

  • Di Valore → tutte le risorse che permettono di sfruttare i vantaggi e/o di neutralizzare le minacce;
  • Rare → se il n° di aziende che le possiedono è inferiore rispetto a quello che genera situazioni di concorrenza perfetta;
  • Inimitabili → tutte le risorse che non sono replicabili direttamente o non possono essere duplicate;
  • Implementate nell’Organizzazione → per poter esprimere il potenziale delle risorse, queste devono essere opportunamente organizzate.

VRIO Framework


Resource Based Theory e VRIO Framework

La Resource Based Theory ed il Vrio Framework, applicati allo studio di singole imprese per comprendere se e come queste conseguono un vantaggio competitivo sostenibile, sono considerati complementari allo studio delle Cinque Forze Competitive ed all’analisi delle Minacce/Opportunità, al fine di valutare la situazione competitiva delle singole imprese.

Implicazioni della Resource Based Theory

Responsabilità

La responsabilità di generare, consolidare e sfruttare risorse di valore, rare ed inimitabili non è affidata ai soli senior managers, ma a tutti i dipendenti;

Parità e Vantaggio Competitivo

La semplice imitazione dei comportamenti vincenti dei concorrenti comporta il raggiungimento della Parità Competitiva. Per raggiungere il Vantaggio Competitivo, le imprese devono implementare strategie che si fondano su capacità e competenze di valore, rare e costose da imitare, qualunque siano le strategie e le risorse.

Implicazioni della Resource Based View

Strategie difficili da attuare

Il costo di attuazione è più importante per il vantaggio competitivo rispetto al costo assoluto di attuazione della strategia.

Risorse socialmente complesse

L’ampliamento delle responsabilità ai dipendenti e la cultura aziendale diffusa, sebbene non siano risorse di valore, possono essere rare e difficili da imitare.

Ruolo dell’organizzazione

L’organizzazione dovrebbe supportare le risorse in grado di realizzare un vantaggio competitivo sostenibile.

Limiti della Resource Based View

Sebbene la Resource Based View sia un valido strumento di analisi dei punti di debolezza e di forza interni alle azienda, presenta dei limiti, legati a:

  • Vantaggio Competitivo Sostenibile e turbolenza ambientale.
  • Influenza manageriale.
  • Unità di analisi.

Vantaggio Competitivo Sostenibile e Turbolenza Ambientale

Se le minacce e le opportunità di un’azienda evolvono rapidamente ed in maniera imprevedibile, spesso non sarà possibile mantenere un vantaggio competitivo sostenibile.

Questi repentini ed imprevedibili cambiamenti sono definiti rivoluzioni schumpeteriane, che hanno la caratteristica di modificare drasticamente il valore delle risorse, le minacce e le opportunità.

La Resource Based View consente di indicare le scelte strategiche opportune al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile solo in un contesto relativamente stabile.

Influenza Manageriale

I manager hanno una limitata abilità di creare vantaggi competitivi sostenibili a causa del Paradosso dell’inimitabilità.

Meno costoso è per il manager di un’impresa sviluppare o acquisire una risorsa che potrebbe generare vantaggio competitivo sostenibile e meno probabile è che tali risorse siano fonte di vantaggio competitivo sostenibile.

Quindi non tutte le imprese possono raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile.

Unità di analisi

Nella Resource Based View l’unità di analisi non è esterna come nelle altre tipologie di approfondimento dei punti di forza e di debolezza di un’organizzazione, ma è interna.

L’analisi è condotta sulla singola risorsa e l’accesso a questo tipo di informazioni intraorganizzative non è semplice, anche per la difficoltà di descriverle e per la loro “invisibilità”. Questo rappresenta un punto critico per l’approfondimento dell’analisi dell’impresa.

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