La leadership di costo e la differenziazione produttiva sono due strategie competitive, chiamate: strategie generiche di business.
Tali strategie mirano al rafforzamento dell’impresa nel marcato in cui essa opera.
Un’ azienda che sceglie di attuare come strategia competitiva la leadership di costo, mira a raggiungere un vantaggio competitivo attraverso la riduzione dei costi di gestione rispetto a quelli dei suoi concorrenti.
E’ possibile ottenere un vantaggio di costo anche nei confronti di aziende che realizzano prodotti uguali o simili.
In Europa le compagnie aeree low cost puntano alla leadership di cost, grazie a:
Per un’impresa mono – business, la maggiore dimensione rappresenta una fonte di vantaggio di costo quando si realizzano significative economie di scala nelle diverse funzioni di business.
Le principali fonti delle economie di scala sono:
Quando un’impresa ha alti livelli di produzione può acquistare ed utilizzare macchinari specializzati che non sono utilizzabili da parte di piccole imprese.
Un’impresa con elevati volumi di produzione sarà capace di realizzare attività industriali a costi unitari ridotti ed avrà un costo medio di produzione più basso.
Il rapporto tra volume di produzione e costo di realizzazione di attività industriali è fondamentale nei settori caratterizzati da processi di trasformazione.
La maggiore dimensione volumetrica di produzione è connessa ad una maggiore specializzazione degli addetti.
Questa considerazione è applicabile sia alle attività propriamente produttive che a quelle manageriali.
Un’impresa con elevati volumi produttivi ha la possibilità di frazionare i propri costi su più unità di prodotto, abbassando il costo unitario di produzione.
Quando un’impresa cresce troppo, superando il volume di produzione ottimale (punto X), si possono generare diseconomie di scala tali da portare ad un incremento di costi. Le principali fonti delle diseconomie di scala sono:
L’ applicazione della regola dei due terzi alla produzione di beni e servizi per alcuni settori suggerisce che la grande dimensione è sempre preferibile. Esistono limiti oggettivi allo sviluppo della dimensione che sottolineano l’importanza degli aspetti fisici e ingegneristici di un processo produttivo.
Tenendo in considerazione i limiti oggettivi allo sviluppo della dimensione, occorre tener presente che al crescere della dimensione, cresce anche il grado di complessità dell’azienda e proporzionalmente si riduce l’abilità di controllo e gestione dei manager.
La maggiore specializzazione, conseguenza dello sviluppo dimensionale della produzione, rende il personale più efficiente, ma lo aliena dalla visione globale della produzione aziendale. Tale situazione fa svanire la motivazione con effetti negativi sulla produttività e sulla qualità dell’output .
I vantaggi dell’economia di scala possono essere annullati dagli elevati costi di trasporto di materie prime e prodotti.
1. Strategia
2. Contesto ambientale: minacce ed opportunità I
3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
1. Strategia
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3. Contesto ambientale: minacce ed opportunità II
4. Dinamiche competitive: i punti di forza e di debolezza (RBT)
5. Leadership di costo (parte prima)
6. Leadership di costo (parte seconda)
7. Differenziazione (parte prima)
8. Integrazione
9. Le scelte di governance: diversi approcci a confronto
10. Le strategie di sviluppo a livello corporate Integrazione Verticale
11. Strategie di Sviluppo Internazionale
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