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Roberto Serpieri » 6.La leadership Trasformazionale


Storia

Il termine “leader trasformazionale” appare per la prima volta nel 1973 , utilizzato da Downton.

E’ uno degli approcci che fanno parte del paradigma che si definisce “nuova leadership”, che pone una particolare enfasi sugli aspetti emotivi e carismatici e si è sviluppato a partire dagli anni ‘80.

Riferimento bibliografico:

Downton J.A. (1973), Rebel leadership: commitment and carisma in a revolutionary process, Free Press, New York.

Definizione

  • La Leadership Trasformazionale è un processo che cambia e trasforma gli individui. E’ interessata alle emozioni, i valori, la morale, la qualità e gli obiettivi a lungo termine e comprende nel suo processo valutativo le motivazioni dei followers, la soddisfazione dei loro bisogni, e li considera effettivamente esseri umani.
  • La Leadership Trasformazionale implica una particolare forma di influenza che spinge i followers a realizzare molto più di quanto solitamente ci si aspetterebbe da loro. E’ un processo che spesso include una conduzione (leadership) carismatica e visionaria (immaginativa).

Origini

La leadership trasformazionale: è centrata sull’impegno e le capacità dei componenti dell’organizzazione e sulle strategie e i modi attraverso cui questi possono essere valorizzati attraverso l’influenza della leadership. Definizioni che si possono associare a questa categoria sono quelle di leadership carismatica, visionaria, culturale ed empowering.

Riferimento bibliografico:

Burns J.M., (1978), Leadership, Harper & Row, New York.

Burns e le due tipologie di leadership

  • L’emergere della leadership trasformazionale come approccio importante per la leadership ha origine con il classico lavoro del sociologo politico J. MacGregor Burns, intitolato Leadership (1978), in cui l’autore sostiene che la leadership è del tutto differente dall’esercitare potere, poiché è inseparabile dai bisogni dei followers.
  • La proposta di Burns era quella di “pensare alla leadership come ad una forma di comprensione più realistica e sofisticata del potere e dell’esercizio di mutua persuasione, scambio, elevazione e trasformazione che ne consegue”.
  • Burns distingue tra: leadership transazionale e leadership trasformazionale.

La leadership Transazionale

Si esplica attraverso la negoziazione e lo scambio fra il leader e i suoi collaboratori (i followers) in funzione del raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione: una sorta di “do ut des“. In questo caso la motivazione dei membri dell’organizzazione avviene con il riconoscimento del successo, con ricompense e incentivi concreti, oppure attraverso la punizione in caso di insuccesso.

Esempi di “transazione”

I politici che riescono a prendere voti promettendo di non aggiungere tasse stanno mettendo in atto un processo di leadership transazionale.

Similmente, i manager che garantiscono promozioni agli impiegati che superano se stessi nel raggiungimento degli obiettivi, stanno mostrando una leadership transazionale.

In classe, i docenti dimostrano di essere leader transazionali quando danno agli studenti un voto per il lavoro svolto.

La Leadership Trasformazionale

E’ un processo più profondo, che trasforma gli individui: fa evolvere i loro interessi e le loro motivazioni, coinvolgendoli e portandoli a raggiungere obiettivi che vanno al di là di quanto ci si potrebbe aspettare da loro.

Nel processo intrapreso non sono solo i collaboratori a trasformarsi, ma anche il leader è profondamente coinvolto: è attento a seguire il percorso di ognuno e a fare in modo che fornisca il suo contributo, aiuta i singoli a valorizzare il loro potenziale, “interpreta” il contesto adattandosi per ottenere il meglio. In questo modo il leader cambia anche se stesso, accettando l’influenza che i suoi collaboratori possono avere su di lui.

Esempi di “trasformazione”

Questo tipo di leader è attento

ai bisogni e alle richieste dei followers e cerca di aiutarli ad accrescere il loro potenziale.

Gandhi, per Burns, è un classico esempio di Leadership Trasformazionale, poiché ha alimentato le speranze e i desideri di milioni di persone e nello stesso processo ha cambiato anche se stesso.

Successive Interpretazioni

House e la Leadership Carismatica

Circa nello stesso periodo in cui è uscito il libro di Burns, House (1976) pubblicò una teoria sulla leadership carismatica, che è spesso descritta in modo da sembrare simile, ma non sinonimo, alla Leadership Trasformazionale.

Il concetto di carisma fu inizialmente utilizzato per descrivere un dono speciale che caratterizza gli individui che ne sono in possesso e che dà loro la capacità di fare cose straordinarie.

L’influenza sui followers

Weber (1947) definì il carisma come una speciale caratteristica della personalità che rende una persona dotata di poteri eccezionali e superumani, riservata a pochi poiché di origini divine, e porta la persona ad essere trattata come un leader.

Ciò che accomuna questa definizione alla Leadership Trasformazionale è il fatto che nonostante l’enfasi di Weber sia sul carisma come caratteristica della personalità, egli allo stesso tempo riconosce il ruolo importante giocato dai followers nel validare il carisma in quel leader.

Caratteristiche Personali, Comportamenti ed Effetti sui Followers della Leadership Carismatica


Successive Interpretazioni

Bass e il Continuum della Leadership

Nel 1985, Bass, riprendendo i lavori di Burns e House, fornisce una più estesa ridefinizione della Leadership Trasformazionale.

Amplia il lavoro di Burns, riponendo maggiore attenzione sui bisogni dei followers piuttosto che del leader e descrivendo leadership transazionale e leadership trasformazionale come un unico continuum.

Amplia il lavoro di House, riponendo maggiore attenzione agli elementi emotivi, suggerendo che il carisma è un elemento necessario, ma non sufficiente per la Leadership Trasformazionale.

La motivazione dei followers

Bass sostiene che la Leadership Trasformazionale motiva i followers a fare molto più di quanto ci si aspetterebbe da loro, mettendo in pratica quanto segue:

  • Aumentando i livelli di consapevolezza dei followers sull’importanza e il valore degli obiettivi attesi.
  • Spingendo i followers ad andare al di là dei propri interessi personali nell’interesse del gruppo o dell’organizzazione.
  • Invitando i followers ad occuparsi di bisogni di livello più elevato.

I sette fattori della Leadership Trasformazionale


Fattori della Leadership Trasformazionale

La Leadership Trasformazionale si occupa della performance dei followers anche di sviluppare il loro completo potenziale.
Gli individui che mostrano una Leadership Trasformazionale spesso possiedono un forte set di valori e ideali interni e sono efficaci nel motivare i followers ad agire in modi che possano supportare il bene comune piuttosto che il proprio interesse personale.

Le 4 i di Bass e Avolio: idealised influence e inspiration motivation

Carisma – influenza idealizzata:

descrive leader che agiscono con modelli di ruolo specifici con i followers, i quali si identificano con questi leader e desiderano emularli in tutto. Solitamente questi leader hanno alti standard di condotta morale ed etica e si ritiene che facciano la cosa giusta. Sono profondamente rispettati dai followers, i quali ripongono una grande fiducia in loro, perché gli procurano una visione e il senso di un intento comune.

Motivazione – Ispirazione:

è un fattore descrittivo dei leader che comunicano alte aspettative ai followers, ispirandoli attraverso la motivazione a dedicarsi e a diventare parte di una visione condivisa nell’organizzazione. In pratica, i leader usano simboli e appelli emotivi per focalizzare gli sforzi dei membri del gruppo per raggiungere molto più di quanto potrebbero fare con le singole forze. (un esempio potrebbe essere quello di un manager addetto alle vendite che sprona i suoi followers ad eccellere nel proprio lavoro con discorsi incoraggianti comunicandogli chiaramente il ruolo che loro stessi giocano nello sviluppo dell’azienda).

Le 4 i di Bass e Avolio: intellectual stimolation e individual consideration

Stimolazione intellettuale:

include i leader che stimolano i followers ad essere creativi e innovativi e a mettere alla prova le proprie credenze e valori così come quelli dei leader e dell’organizzazione, provando a sviluppare nuovi approcci e idee originali per l’organizzazione.

Considerazioni individualizzate:

è rappresentativo dei leader che forniscono un clima di sostegno nel quale ascoltano attentamente i bisogni individuali dei followers.

Fattori della Leadership Transazionale

I leader transazionali non individualizzano i bisogni dei subordinati né prestano attenzione al loro sviluppo personale. Sono autorevoli perché è nell’interesse degli stessi subordinati fare ciò che vuole il leader.

Transazioni costruttive

Ricompensa contingente:

si riferisce al processo di scambio tra il leader e i followers nel quale lo sforzo dei followers è ricambiato con specifiche ricompense. In questo modo i leader cercano di ottenere l’impegno dei followers su ciò che deve essere fatto e su quali saranno le ricompense per chi lo farà (Un esempio è rappresentato dal genitore che contratta con il figlio quanta televisione poter vedere solo dopo aver fatto un po’ di pratica con il pianoforte).

Transazioni correttive

Gestire con eccezione:

si riferisce alla leadership che implica critiche correttive, feedback e rinforzi negativi. Questo fattore ha due forme: attiva, quando si presta attenzione ai followers solo per gli errori o l’inosservanza del proprio ruolo e si apportano azioni di correzione (esempio nella leadership di un supervisore alle vendite che nel monitoraggio quotidiano di come gli impiegati si approcciano al cliente, rapidamente corregge quei venditori che sono lenti nel servire il cliente rispetto al modo prescritto); passiva, che interviene solo dopo che gli standard non sono stati raggiunti o quando i problemi sono già sorti (esempio nella leadership di un supervisore che dà una valutazione negativa di un impiegato per lo svolgimento del proprio compito senza aver mai parlato con l’impiegato di quale fosse effettivamente e con chiarezza il suo compito).

Fattori della Leadership Laissez-faire

Lasciar fare non transazionale:

rappresenta l’assenza di leadership, ossia quei leader che utilizzano l’approccio “giù le mani, lasciamo il corso delle cose”.

Questi leader rinunciano alla responsabilità, rinviano le decisioni, non danno feedback, e fanno il minimo sforzo per aiutare i followers a soddisfare i propri bisogni.

Assenza di confronto

Non c’è scambio con i followers e nessun tentativo di aiutarli a crescere.

Un esempio potrebbe essere quello di un presidente di una piccola azienda manifatturiera che non organizza incontri con i supervisori dello stabilimento, non ha piani a lungo termine per la sua azienda, e si mette poco in contatto con gli impiegati all’interno dell’azienda.

I materiali di supporto della lezione

House R.J., (1976), A 1976 theory of charismatic leadership, in Hunt J.G., Larson L.L. (Eds.), Leadership: the cutting edge (pp. 189-207), Southern Illinois University Press, Carbondale.

Weber M., (1947), The theory of social and economic organizations, Free Press, New York.

Bass B.M., (1985), Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York.

Leithwood K., Tomlison D., Genge M., (1996), Transformational school leadership, in Leithwood, Chapman, Corson, Halinger, Hart.

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