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Roberto Serpieri » 9.Leadership Democratica e Distribuita


Una nuova prospettiva

Lavoro di squadra:

Nella prospettiva della leadership distribuita, la leadership si espande in tutta l’organizzazione scuola ed è condivisa dai suoi attori, ha i suoi fondamenti nella pedagogia e sta al passo con le esigenze della complessità considerando come priorità l’idea di apprendimento organizzativo che coinvolge gli alunni, ma anche i docenti, i genitori e la comunità con cui la scuola interagisce.

Riferimento bibliografico:

Earley P., Weindling D., (2004), Understanding School Leadership, London, Chapman.

Una nuova definizione

Lavoro di squadra:

Questo non significa che il ruolo di chi è responsabile primo venga meno:la leadership dimostrata dal capo, da chi sta al vertice dell’organizzazione, è ovviamente di importanza cruciale. Parte di questa leadership consiste nel distribuire le responsabilità, nel mettere gli altri nella condizione di dare il meglio di se stessi e nel mantenere al centro di ogni attività l’apprendimento (Earley, Weindling, 2004).

Uno strumento per orientarsi

Per discutere di leadership distribuita bisogna dare uno sguardo prevalentemente alla letteratura internazionale, ormai molto ampia e diversificata.

Orientarsi nella letteratura sulla leadership educativa non è impresa semplice, poiché in questo scenario il mondo dell’istruzione non si distingue particolarmente da altri mondi – le aziende, i partiti, le religioni, ecc. – dove la pianta della leadership ha attecchito e si è accresciuta, ritrovando negli anni rinnovato rigore, proprio grazie alle contaminazioni disciplinari, di pratica, di valori e retoriche che accomunano trasversalmente tali mondi.

I contributi della Letteratura internazionale

La lettura che si intende qui offrire può essere vista come uno strumento per sistematizzare i filoni, gli approcci, i fenomeni indagati, per collocare in questo spazio concettuale le più recenti proposte che hanno focalizzato l’attenzione sui processi di distribuzione della leadership.

Recenti Contributi sulla conoscenza in tema di Leadership Educativa

  • Gunter e Ribbins
  • Seddon
  • Spillane

Gunter e Ribbins

Questi due autori anno elaborato mappe sempre più sofisticate per classificare la conoscenza sulla leadership così come viene prodotta, vissuta e istituzionalizzata.

Utilizzano, a tal fine, due dimensioni.
Riferimento bibliografico:

Gunter H.M., Ribbins P.

  • 2003, The Field of Educational Leadership: Studying Maps and Mapping Studies, in British Journal of Educational Studies 51(3).
  • 2002, Mapping Leadership Studies in Education, Educational Management and Administration, 30 (4).

Le due dimensioni di Gunter e Ribbins

  • Da un lato, identificano varie «province» di conoscenza, intese in modo lato come paradigmi (da quello interpretativo a quello strumentale; da quello valutativo a quello descrittivo; ecc.).
  • Dall’altro lato, considerano vari attori, organizzazioni, istituzioni, ecc., che prendono in carico tali «province» (gli stessi dirigenti scolastici e le loro associazioni professionali; il governo e i vari stakeholders; gli esperti-consulenti; le università e altre agenzie formative; ecc.).

Seddon

Propone di distinguere tre tipi di contesti per la comprensione del fenomeno della leadership.

Riferimento bibliografico:

Seddon T., (1994), Context and beyond: Reframing the theory and practice of education, London, Falmer Press.

I “contesti” di Seddon

  • Nei contesti «categorici» i leader vengono trattati – prevalentemente attraverso il ricorso a metodologie quantitative, riducendo la loro individualità, appunto, a categorie: ad es., gli innovatori o i conservatori; gli anziani e i giovani; i manageriali o i professionali; ecc.
  • Nei contesti «interpretativi», invece, le dinamiche interattive, le micropolitiche, ecc., costituiscono il focus dei fenomeni indagati, comportando, quindi, un de-centramento dal ruolo-figura del dirigente;
  • Nei contesti «relazionali», la leadership, in larga misura depotenziata dei tratti volontaristici ed “eroici”, è vista come l’esito emergente di relazioni tra attori, anche non-umani (come, ad es., le tecnologie), culture, istituzioni, ecc.

Spillane

La leadership distribuita può essere definita come identificazione, acquisizione, allocazione, coordinamento e utilizzazione delle risorse sociali, culturali e materiali necessarie a stabilire le condizioni perché si realizzino i processi di insegnamento-apprendimento.

Riferimento bibliografico:

Spillane, J. (2006), Distributed Leadership, San Francisco, Jossey-Bass.

La Leadership Democratica secondo Spillane

Nella prospettiva di questo autore non scompare il ruolo del leader, ma la leadership non riguarda solo lui, bensì l’intreccio della sua attività pratica con quella di altri attori e soprattutto con il contesto-socioculturale nel suo insieme:

  • l’attività di leadership si costituisce dall’interazione di più individui che utilizzano particolari strumenti o artefatti per svolgere determinati compiti di leadership. Ciò che è cruciale sono le interdipendenze tra gli elementi costitutivi: i leader, i collaboratori (followers) e il contesto.

Contributi individuali per risultati collettivi

Nuovi modelli di azione:

  • La proposta della leadership distribuita va molto al di là della semplice divisione del lavoro che il termine sembra suggerire.
  • Non si tratta solo di distribuire compiti, poteri e responsabilità a tutti aggiungendo attività. Si tratta, oltre a ciò, di progettare ulteriori sviluppi, di esplorare le relazioni reciproche tra gli individui e tra gli individui e il contesto e di desumere progressivamente da questa esplorazione nuovi modelli di azione.

Apprendimento “distribuito”

  • La leadership distribuita è centrata fondamentalmente sull’apprendimento di tutti gli attori dell’organizzazione. In questa prospettiva si parla sempre meno di leadership dei singoli e sempre di più di leadership come funzione dell’organizzazione cui contribuiscono oltre ai singoli anche il contesto socio-culturale nel suo insieme.
  • La tipologia di leadership che ne deriva si fonda sulla capacità di lavorare insieme, leader e insegnanti, per rendere le scuole luoghi di apprendimento continuo per se stessi e per gli studenti.
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