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Rosalba Filosa Martone » 9.La visione per processi e la costruzione di un processo


La gestione per processi

Le aziende di servizi pubblici, soprattutto negli ultimi anni, devono agire in ambienti sempre più complessi e turbolenti, a causa dell’aumento della varietà e della variabilità dei contesti in cui l’azienda opera, che ha portato al “passaggio dal mercato del produttore a quello del consumatore”. Con questa espressione si indica il ribaltamento dei rapporti di forza, per cui se in un primo momento le aziende spingevano verso un consumo massificato, ora, con la maggiore presa di coscienza dei consumatori, sono questi ultimi a chiedere prodotti e servizi sempre più personalizzati, influenzando la produzione.
Le aziende devono quindi prestare sempre maggiore attenzione alle richieste dei clienti, improntando il proprio agire secondo criteri di flessibilità ed innovatività gestionale. Uno dei metodi con cui è possibile tenere il passo con i tempi è gestire la propria attività per processi. Tutte le aziende, infatti, anche se sono “strutturate per funzioni, in realtà funzionano per processi orizzontali” (Bernardi e Biazzo, 1995).
I processi … non sono immediatamente visibili, non sono generalmente ‘formalizzati’ e non ‘hanno nomi’ ma … rappresentano ciò che in azienda viene fatto” (Bernardi e Biazzo, 1995).
Questo approccio, quindi, non è il risultato di una nuova “invenzione” (i processi esistono da sempre), ma rappresenta solo un mezzo che permette di porre in risalto una dimensione dell’azienda che era stata “dimenticata”: la dimensione orizzontale.
Il cambiamento di prospettiva nell’analizzare la gestione aziendale ha anche come risultato la modifica dei criteri di gestione della stessa, non più finalizzati solo al raggiungimento di risultati economico-finanziari, ma anche alla determinazione di tutti i fattori che implicano la creazione di valore per il cliente.

La definizione di processo

Il processo è una sequenza di attività svolte con modalità non predefinite e che, quindi, verranno scelte di volta in volta dagli attori del processo; la procedura, invece, è una sequenza di operazioni ben precise e definite (a volte stabilite dalla norma) che non lasciano alcun margine di discrezionalità agli operatori.
Nel processo sono da tenere in considerazione i seguenti aspetti:

  • La presenza di attività strutturate scomponibili in operazioni elementari;
  • La sequenza logico-temporale di tali operazioni;
  • La presenza di uno o più input che si trasformano in output;
  • La presenza di un cliente/mercato destinatario del valore prodotto.

La classificazione dei processi

In ogni azienda sono attuati processi, formalizzati o meno. E’ necessario dunque riuscire prima a individuarli per poi elencarli (mappatura dei processi). Infine, è possibile classificare le diverse tipologie di processo esistenti, al fine di comprendere quali siano determinanti per la produzione di valore. Earl e Khan (1994) individuano 4 tipi di processo:

core process, processi chiave centrali per il funzionamento del business (ad es. lo sviluppo del prodotto e la produzione);
support process, processi di supporto ai processi chiave (come quelli svolti dal settore amministrativo o commerciale, ecc.);
network process, processi che si estendono oltre i confini dell’azienda, coinvolgendo fornitori e clienti (logistica in entrata, logistica in uscita, servizi periferici al cliente);
management process, processi con cui vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse (la formazione delle RU, lo sviluppo della strategia, il dimensionamento della capacità produttiva).

Tali tipologie di processo sono poi rappresentate in una matrice le cui dimensioni sono la strutturabilità del processo (ovvero la possibilità di descrizione, analisi e prevedibilità dello stesso) e l’impatto del processo sulle performance dell’azienda (cioè la loro criticità nel conseguimento degli obiettivi aziendali).

Matrice di posizionamento dei processi aziendali (Earl e Khan, 1994)

Matrice di posizionamento dei processi aziendali (Earl e Khan, 1994)


La rappresentazione di un processo

Rappresentare un processo significa disegnare in uno schema le relazioni sequenziali esistenti tra le attività svolte, le persone coinvolte e le informazioni che sono necessarie per il suo espletamento (Biazzo, 1999).
Una rappresentazione dei processi per essere esaustiva dovrebbe fornire, inoltre, indicazioni delle seguenti dimensioni:

  • i flussi informativi e fisici;
  • la struttura delle singole attività (descrizioni delle attività, input, output e vincoli);
  • il rapporto struttura organizzativa/processo;
  • le risorse utilizzate (supporti tecnologici e profilo delle competenze degli attori coinvolti);
  • i parametri prestazionali di processo e di prodotto/servizio (Oriani, 1995).

Il flowchart

Esistono vari modi per poter rappresentare un processo: uno molto utilizzato è il flowchart, in cui attraverso una simbologia predefinita, si disegna il flusso delle operazioni che, partendo da un input specifico, sono necessarie per realizzare l’intero processo.
“Le tecniche di flowcharting sono di facile comprensione e utilizzo ma presentano alcune limitazioni:

  • la descrizione di un processo complesso può risultare assai difficile in quanto non sono previste regole precise per la rappresentazione a vari livelli di astrazione e di dettaglio di un medesimo processo;
  • i flowchart evidenziano le operazioni che trasformano input in output. Input e output vengono però spesso confusi con le frecce che collegano le operazioni stesse, mentre dovrebbero essere rappresentati con simboli specifici; il problema è che molto spesso input e output vengono omessi per rendere meno complessa la lettura del diagramma”. (Bernardi e Biazzo 1996).

Il flowchart

Analisi del processo – La gestione dei reclami (regione. emilia-romagna.it)


La catena del valore

Una seconda raffigurazione è basata sul modello della catena del valore, la quale rappresenta la successione delle fasi di cui si compone l’intero processo in maniera più compatta e completa. In quest’ultimo schema di processo sono indicati:

  • l’input e l’output dell’intero processo;
  • le diverse fasi, intese come blocchi di attività che devono necessariamente essere realizzati in sequenza, in quanto l’output di una fase è l’input della fase successiva;      e per ciascuna fase:
  • l’input e l’output;
  • i tempi previsti per la realizzazione
  • tutte le attività che caratterizzano ciascuna fase;
  • le risorse umane coinvolte: il responsabile di fase e le altre risorse distinte per competenze;
  • i fattori di qualità;
  • gli indicatori per la misurazione delle performance e gli standard di riferimento.

La catena del valore

Rappresentazione dei processi mediate la catena del valore

Rappresentazione dei processi mediate la catena del valore


La catena del valore

Esempio: Rappresentazione del processo manutenzione d’urgenza per gli istituti scolastici

Esempio: Rappresentazione del processo manutenzione d'urgenza per gli istituti scolastici


Il service blueprint

Il service blueprint permette una descrizione quantitativa degli elementi critici del servizio, quali il tempo, le risorse, la sequenza logica delle azioni.
Esso, inoltre, consente di specificare sia le azioni e gli eventi che avvengono in front office, sia quelli che non sono visibili al cliente (back office), ma che sono fondamentali per la realizzazione del servizio.

Il service blueprint

Il service blueprint del servizio ADH

Il service blueprint del servizio ADH


Il diagramma di flusso interfunzionale

I diagrammi di flusso interfunzionali consentono di indicare le relazioni tra un processo aziendale e le unità funzionali che ne sono responsabili.
Il diagramma interfunzionale, che permette di scomporre il processo in fasi e singole attività e decisioni da prendere, attribuirle alle funzioni e ai ruoli che intervengono nelle diverse fasi del processo e identificare la sequenza logica delle stesse attività.
La rappresentazione dei processi attraverso il diagramma interfunzionale segue la struttura e la simbologia sotto presentate, indicando:

  • le fasi del processo, in orizzontale;
  • le funzioni aziendali, in verticale;
  • le attività, all’interno di rettangoli e tra loro collegate da frecce direzionali;
  • le decisioni da compiere, all’interno di rombi, dai quali si dipanano percorsi alternativi in relazione alla decisione presa;
  • gli strumenti utilizzati (ad esempio, i documenti, i fogli di lavoro, i software, etc).

Il diagramma di flusso interfunzionale

Il processo di protocollazione e smistamento della documentazione in entrata presso l’Avvocatura Municipale

Il processo di protocollazione e smistamento della documentazione in entrata presso l'Avvocatura Municipale


L’analisi dei processi

Per ciascuna fase del processo, rappresentato secondo una o più delle modalità sopra indicate è possibile predisporre una scheda di analisi che evidenzi:

  • il soggetto responsabile e gli attori coinvolti,
  • le attività realizzate,
  • i tempi di realizzazione,
  • le eventuali criticità.

L’analisi dei processi

Scheda per l’analisi del processo di ricovero per parto

Scheda per l'analisi del processo di ricovero per parto


Miglioramento e ridisegno dei processi

Il valore prodotto dall’azienda attraverso i suoi processi è costituito da elementi intangibili, difficilmente definibili e quantizzabili, come il senso di appartenenza, la gratificazione, la sicurezza, ecc. Questo è valido vieppiù per le aziende di servizi pubblici, dove il “prodotto” non è costituito esclusivamente da quanto è ceduto al cliente, ma anche da componenti intangibili, legate all’erogazione del prodotto stesso.
Perciò misurare tutte le performance aziendali, soprattutto nel caso delle aziende di servizi pubblici, è il punto di partenza per iniziare un miglioramento continuo dei processi, attraverso interventi, tra loro correlati, di ridisegno e/o reingegnerizzazione del processo. Questi interventi possono riguardare tutte le sue componenti (flussi operativi, risorse umane, tecnologie) e possono essere classificati in due categorie fondamentali (Pierantozzi, 1999):

  • il Business Process Improvement (BPI), ovvero il miglioramento graduale dei processi aziendali;
  • il Business Process Reengineering (BPR), ovvero il ripensamento radicale dei processi aziendali.

Il primo approccio (BPI) parte da un’analisi minuziosa dell’esistente, individua le aree di inefficienza ed elabora interventi specifici finalizzati ad apportare alcune modifiche alla struttura del processo, senza alterarne gli elementi essenziali.
Il secondo approccio (BPR) concentra l’attenzione sulla possibilità di ridisegnare un processo completamente diverso, che in un certo senso rivoluziona il vecchio modo di lavorare definendo una sequenza di fasi, e relative attività, più efficiente (Hammer e Champy, 1994).

BPR e BPI: aspetti comuni

BPI e BPR presentano delle caratteristiche comuni (Pierantozzi, 1999):

  • orientamento al cliente: la creazione di valore per il cliente rappresenta in entrambi i casi una condizione necessaria per creare valore a livello di azienda (Guatri, 1991).
  • sponsorship dell’alta direzione: è compito dell’alta direzione creare un clima favorevole all’iniziativa attraverso azioni di comunicazione interna, incontri personali con i gruppi di lavoro, l’utilizzo di sistemi di incentivazione adeguati ed una sua partecipazione attiva per la rimozione degli ostacoli durante tutto il processo di cambiamento.
  • interventi sulle variabili organizzative: entrambi i processi di cambiamento richiedono una ridefinizione dei livelli gerarchici caratterizzata da un maggior grado di delega attribuita ai livelli inferiori e, conseguentemente, di responsabilità sui risultati raggiunti e di autonomia nel loro raggiungimento. Inoltre, la definizione degli obiettivi da raggiungere deve essere chiara ed i responsabili del loro conseguimento devono, possibilmente, essere coinvolti ed ascoltati prima della loro definizione.
  • interventi sulla tecnologia: tali interventi riguardano soprattutto le tecnologie per il trattamento delle informazioni, la cui possibilità di applicazione rappresenta spesso uno stimolo all’introduzione degli stessi progetti di cambiamento.

BPR e BPI: aspetti comuni

  • adozione di metodologie e strumenti di misurazione: questo consente di valutare la situazione di partenza, definire gli obiettivi da raggiungere, misurare i risultati conseguiti, fare confronti con le prestazioni dei concorrenti.
  • ricorso a progetti pilota: le modalità di funzionamento del nuovo processo vengono in entrambi i casi sperimentate su una parte del processo stesso oppure in una realtà aziendale circoscritta, al fine di testare la validità del progetto e di verificarne l’impatto sull’organizzazione.
  • adozione del lavoro di gruppo: l’attuazione di interventi sia di miglioramento che di ridisegno dei processi, richiede la creazione di team di lavoro interfunzionale che si avvalga di diverse competenze. La necessità di apprendere e condividere le grandi potenzialità del lavoro di gruppo è una delle caratteristiche specifiche dell’adozione della gestione per processi.

La lean production

Adottare il BPI o il BPR implica procedere ad uno snellimento dell’agire aziendale: vengono infatti rimosse tutte quelle operazioni inutili o troppo lunghe che impediscono di soddisfare adeguatamente il cliente. Tale approccio prende il nome di lean production (produzione snella) e, per quanto nato negli USA all’inizio degli anni ‘90, si ispira alla filosofia produttiva giapponese, che tende ad evitare gli sprechi (muda) e a rendere il più lineare e semplice possibile la produzione.

I principi della lean production

La lean production si basa su 5 princìpi:

1. Value: definire il valore, ossia realizzare qualcosa che ha davvero valore per il cliente
2. Value stream: identificare il flusso di valore che fluisce verso il cliente come un fiume che si arricchisce di attività che aggiungono valore, classificabili in tre categorie:

› Attività che creano e aggiungono valore. Tutte quelle attività che si trasformano in caratteristiche del prodotto o del servizio di cui il cliente apprezza il beneficio e per cui è disposto a pagare, se il prodotto o il servizio è posto sul mercato. La strategia, in questi casi, è di perfezionare tali attività con il miglioramento.
Attività che non creano valore ma necessarie. Tutte quelle attività che non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione o a causa di alcune norme. La strategia più opportuna è di mettere in discussione il fatto che tali attività siano proprio necessarie e di semplificare i processi per poi eliminarle.
Attività che non creano valore e non necessarie. La strategia è di eliminarle subito.

3. Flow: fare scorrere il flusso, cioè eliminare ogni ostacolo o interruzione al flusso di valore, ad esempio le scorte intermedie o le code d’attesa.
4. Pull: il flusso deve essere “richiamato” dal cliente, l’azienda deve essere capace di progettare, programmare, produrre e consegnare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.
5. Perfection, non accontentarsi dei risultati ottenuti dalla razionalizzazione dei flussi ma ricercare il miglioramento continuo passando ad occuparsi di aspetti trascurati e dei dettagli che ancora possono essere perfezionati.

I materiali di supporto della lezione

* Filosa Martone R., (2005), “La gestione dei processi”, in Lezioni di Economia e Gestione delle Aziende di Servizi Pubblici, CUEN, Napoli cap. 7.

* Bernardi G., Biazzo S. (1995), “Reengineering e orientamento ai processi”, Sviluppo & Organizzazione, n.150, luglio/agosto.

* Bernardi G., Biazzo S. (1996), “Analisi e rappresentazione dei processi aziendali”, Sviluppo & Organizzazione, n.156, luglio-agosto.

* Biazzo S. (1999), “Approcci e tecniche di analisi dei processi organizzativi”, Sviluppo & Organizzazione, n.173, maggio-giugno.

* Hammer M., Champy J. (1994), Ripensare l'azienda, Spearling & Kupfer

* Oriani G. (1995), Reengineering: come riprogettare i processi aziendali, Guerini e Associati, Milano

* Pierantozzi D. (1999), “Il miglioramento dei processi aziendali: process improvement e reengineering”, Finanza marketing e produzione, vol.17, n.3.

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