Le aziende di servizi pubblici, soprattutto negli ultimi anni, devono agire in ambienti sempre più complessi e turbolenti, a causa dell’aumento della varietà e della variabilità dei contesti in cui l’azienda opera, che ha portato al “passaggio dal mercato del produttore a quello del consumatore”. Con questa espressione si indica il ribaltamento dei rapporti di forza, per cui se in un primo momento le aziende spingevano verso un consumo massificato, ora, con la maggiore presa di coscienza dei consumatori, sono questi ultimi a chiedere prodotti e servizi sempre più personalizzati, influenzando la produzione.
Le aziende devono quindi prestare sempre maggiore attenzione alle richieste dei clienti, improntando il proprio agire secondo criteri di flessibilità ed innovatività gestionale. Uno dei metodi con cui è possibile tenere il passo con i tempi è gestire la propria attività per processi. Tutte le aziende, infatti, anche se sono “strutturate per funzioni, in realtà funzionano per processi orizzontali” (Bernardi e Biazzo, 1995).
“I processi … non sono immediatamente visibili, non sono generalmente ‘formalizzati’ e non ‘hanno nomi’ ma … rappresentano ciò che in azienda viene fatto” (Bernardi e Biazzo, 1995).
Questo approccio, quindi, non è il risultato di una nuova “invenzione” (i processi esistono da sempre), ma rappresenta solo un mezzo che permette di porre in risalto una dimensione dell’azienda che era stata “dimenticata”: la dimensione orizzontale.
Il cambiamento di prospettiva nell’analizzare la gestione aziendale ha anche come risultato la modifica dei criteri di gestione della stessa, non più finalizzati solo al raggiungimento di risultati economico-finanziari, ma anche alla determinazione di tutti i fattori che implicano la creazione di valore per il cliente.
Il processo è una sequenza di attività svolte con modalità non predefinite e che, quindi, verranno scelte di volta in volta dagli attori del processo; la procedura, invece, è una sequenza di operazioni ben precise e definite (a volte stabilite dalla norma) che non lasciano alcun margine di discrezionalità agli operatori.
Nel processo sono da tenere in considerazione i seguenti aspetti:
In ogni azienda sono attuati processi, formalizzati o meno. E’ necessario dunque riuscire prima a individuarli per poi elencarli (mappatura dei processi). Infine, è possibile classificare le diverse tipologie di processo esistenti, al fine di comprendere quali siano determinanti per la produzione di valore. Earl e Khan (1994) individuano 4 tipi di processo:
› core process, processi chiave centrali per il funzionamento del business (ad es. lo sviluppo del prodotto e la produzione);
› support process, processi di supporto ai processi chiave (come quelli svolti dal settore amministrativo o commerciale, ecc.);
› network process, processi che si estendono oltre i confini dell’azienda, coinvolgendo fornitori e clienti (logistica in entrata, logistica in uscita, servizi periferici al cliente);
› management process, processi con cui vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse (la formazione delle RU, lo sviluppo della strategia, il dimensionamento della capacità produttiva).
Tali tipologie di processo sono poi rappresentate in una matrice le cui dimensioni sono la strutturabilità del processo (ovvero la possibilità di descrizione, analisi e prevedibilità dello stesso) e l’impatto del processo sulle performance dell’azienda (cioè la loro criticità nel conseguimento degli obiettivi aziendali).
Rappresentare un processo significa disegnare in uno schema le relazioni sequenziali esistenti tra le attività svolte, le persone coinvolte e le informazioni che sono necessarie per il suo espletamento (Biazzo, 1999).
Una rappresentazione dei processi per essere esaustiva dovrebbe fornire, inoltre, indicazioni delle seguenti dimensioni:
Esistono vari modi per poter rappresentare un processo: uno molto utilizzato è il flowchart, in cui attraverso una simbologia predefinita, si disegna il flusso delle operazioni che, partendo da un input specifico, sono necessarie per realizzare l’intero processo.
“Le tecniche di flowcharting sono di facile comprensione e utilizzo ma presentano alcune limitazioni:
Analisi del processo – La gestione dei reclami (regione. emilia-romagna.it)
Una seconda raffigurazione è basata sul modello della catena del valore, la quale rappresenta la successione delle fasi di cui si compone l’intero processo in maniera più compatta e completa. In quest’ultimo schema di processo sono indicati:
Il service blueprint permette una descrizione quantitativa degli elementi critici del servizio, quali il tempo, le risorse, la sequenza logica delle azioni.
Esso, inoltre, consente di specificare sia le azioni e gli eventi che avvengono in front office, sia quelli che non sono visibili al cliente (back office), ma che sono fondamentali per la realizzazione del servizio.
I diagrammi di flusso interfunzionali consentono di indicare le relazioni tra un processo aziendale e le unità funzionali che ne sono responsabili.
Il diagramma interfunzionale, che permette di scomporre il processo in fasi e singole attività e decisioni da prendere, attribuirle alle funzioni e ai ruoli che intervengono nelle diverse fasi del processo e identificare la sequenza logica delle stesse attività.
La rappresentazione dei processi attraverso il diagramma interfunzionale segue la struttura e la simbologia sotto presentate, indicando:
Il processo di protocollazione e smistamento della documentazione in entrata presso l'Avvocatura Municipale
Per ciascuna fase del processo, rappresentato secondo una o più delle modalità sopra indicate è possibile predisporre una scheda di analisi che evidenzi:
Il valore prodotto dall’azienda attraverso i suoi processi è costituito da elementi intangibili, difficilmente definibili e quantizzabili, come il senso di appartenenza, la gratificazione, la sicurezza, ecc. Questo è valido vieppiù per le aziende di servizi pubblici, dove il “prodotto” non è costituito esclusivamente da quanto è ceduto al cliente, ma anche da componenti intangibili, legate all’erogazione del prodotto stesso.
Perciò misurare tutte le performance aziendali, soprattutto nel caso delle aziende di servizi pubblici, è il punto di partenza per iniziare un miglioramento continuo dei processi, attraverso interventi, tra loro correlati, di ridisegno e/o reingegnerizzazione del processo. Questi interventi possono riguardare tutte le sue componenti (flussi operativi, risorse umane, tecnologie) e possono essere classificati in due categorie fondamentali (Pierantozzi, 1999):
Il primo approccio (BPI) parte da un’analisi minuziosa dell’esistente, individua le aree di inefficienza ed elabora interventi specifici finalizzati ad apportare alcune modifiche alla struttura del processo, senza alterarne gli elementi essenziali.
Il secondo approccio (BPR) concentra l’attenzione sulla possibilità di ridisegnare un processo completamente diverso, che in un certo senso rivoluziona il vecchio modo di lavorare definendo una sequenza di fasi, e relative attività, più efficiente (Hammer e Champy, 1994).
BPI e BPR presentano delle caratteristiche comuni (Pierantozzi, 1999):
Adottare il BPI o il BPR implica procedere ad uno snellimento dell’agire aziendale: vengono infatti rimosse tutte quelle operazioni inutili o troppo lunghe che impediscono di soddisfare adeguatamente il cliente. Tale approccio prende il nome di lean production (produzione snella) e, per quanto nato negli USA all’inizio degli anni ‘90, si ispira alla filosofia produttiva giapponese, che tende ad evitare gli sprechi (muda) e a rendere il più lineare e semplice possibile la produzione.
La lean production si basa su 5 princìpi:
1. Value: definire il valore, ossia realizzare qualcosa che ha davvero valore per il cliente
2. Value stream: identificare il flusso di valore che fluisce verso il cliente come un fiume che si arricchisce di attività che aggiungono valore, classificabili in tre categorie:
› Attività che creano e aggiungono valore. Tutte quelle attività che si trasformano in caratteristiche del prodotto o del servizio di cui il cliente apprezza il beneficio e per cui è disposto a pagare, se il prodotto o il servizio è posto sul mercato. La strategia, in questi casi, è di perfezionare tali attività con il miglioramento.
› Attività che non creano valore ma necessarie. Tutte quelle attività che non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione o a causa di alcune norme. La strategia più opportuna è di mettere in discussione il fatto che tali attività siano proprio necessarie e di semplificare i processi per poi eliminarle.
› Attività che non creano valore e non necessarie. La strategia è di eliminarle subito.
3. Flow: fare scorrere il flusso, cioè eliminare ogni ostacolo o interruzione al flusso di valore, ad esempio le scorte intermedie o le code d’attesa.
4. Pull: il flusso deve essere “richiamato” dal cliente, l’azienda deve essere capace di progettare, programmare, produrre e consegnare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.
5. Perfection, non accontentarsi dei risultati ottenuti dalla razionalizzazione dei flussi ma ricercare il miglioramento continuo passando ad occuparsi di aspetti trascurati e dei dettagli che ancora possono essere perfezionati.
1. Le Aziende di servizi pubblici: origine e caratteristiche gestionali
2. La creazione del valore socioeconomico
3. Tipologie di gestione delle aziende di servizi pubblici
4. Il cambiamento nella gestione dei servizi pubblici
5. L'evoluzione dei sistemi di management
6. Il concetto di strategia ed i suoi elementi costitutivi
7. Gli strumenti della gestione strategica
8. Il concetto di produzione e le scelte produttive nelle aziende di servizi pubblici
9. La visione per processi e la costruzione di un processo
10. Le componenti dell'offerta delle aziende di servizi pubblici
11. L'orientamento alla qualità nei servizi pubblici e nella Pubblica Amministrazione
12. La progettazione delle indagini di customer satisfaction
* Filosa Martone R., (2005), “La gestione dei processi”, in Lezioni di Economia e Gestione delle Aziende di Servizi Pubblici, CUEN, Napoli cap. 7.
* Bernardi G., Biazzo S. (1995), “Reengineering e orientamento ai processi”, Sviluppo & Organizzazione, n.150, luglio/agosto.
* Bernardi G., Biazzo S. (1996), “Analisi e rappresentazione dei processi aziendali”, Sviluppo & Organizzazione, n.156, luglio-agosto.
* Biazzo S. (1999), “Approcci e tecniche di analisi dei processi organizzativi”, Sviluppo & Organizzazione, n.173, maggio-giugno.
* Hammer M., Champy J. (1994), Ripensare l'azienda, Spearling & Kupfer
* Oriani G. (1995), Reengineering: come riprogettare i processi aziendali, Guerini e Associati, Milano
* Pierantozzi D. (1999), “Il miglioramento dei processi aziendali: process improvement e reengineering”, Finanza marketing e produzione, vol.17, n.3.