Luigi Maria Sicca » 22.Il cambiamento organizzativo

La comprensione del cambiamento: qualche dubbio ontologico

Il cambiamento esiste ? Se si, che cosa è ? Cosa vuol dire per individui, gruppi, organizzazioni e network “cambiare” ?

Seguendo il senso comune sentiamo spesso dire: “viviamo in un mondo che cambia di continuo e molto velocemente”. Per considerare valida questa affermazione, interroghiamoci e dubitiamo sul problema in oggetto. Il punto di partenza può essere una riflessione sul fenomeno della della coazione a ripetere, che interessa le persone nei processi di relazione e scambio con gli altri.
Se il problema della coazione a ripetere interessa prima di tutto i singoli, assume un significato più critico anche per lo studioso di organizzazione: pensiamo per esempio all’esperienza del Mezzogiorno d’Italia ed ai momenti di grande svolta nelle istituzioni economiche ed amministrative in cui si avverte un forte senso di speranza di cambiamento. In queste fasi si afferma spesso l’ottimismo tipico delle transizioni associate all’idea del cambiamento nei sistemi organizzati.

Ipotesi di intervento per il cambiamento organizzativo

Dopo avere insinuato il necessario dubbio, utile ad evitare ingenui ottimismi, possiamo ipotizzare uno schema formale di intervento per il governo dei processi di cambiamento nelle organizzazioni. Tale schema ruota intorno a 4 domande:

• cosa cambia? Questa domanda induce a riflettere sull’oggetto del cambiamento e va riferita all’artificio didattico (proposto sin dalle prime lezioni) circa i livelli di attore/azione organizzativa;
• quanto cambia? Questa domanda induce a riflettere sul contenuto o intensità del cambiamento rispetto ad una situazione iniziale;
• dove cambia? Questa domanda induce a riflettere sul contesto del cambiamento;
• come cambia? Questa domanda induce a riflettere sulle leve e sulle possibili strategie per il governo del cambiamento.

Porsi queste 4 domande (che naturalmente servono ad orientare gli studenti nella complessità del problema) induce a riflettere sui possibili e differenziati sentieri del cambiamento e sulle diverse modalità (sintomi) attraverso cui esso può manifestarsi (o meno) nella variegata realtà delle organizzazioni formali in cui viviamo tutti i giorni.

Il contesto del cambiamento organizzativo: dove cambia (segue)

Le analisi del contesto interno riguardano:

• la dimensione strutturale interna. Questa può essere riferita in chiave contingente alle variabili dell’età, della dimensione e della tecnologia (Mintzberg, 1979);
• la dimensione organizzativa, in termini di assetto e meccanismi di relazione;
• la dimensione culturale. Questa guida le dinamiche inerziali del cambiamento, vale a dire i casi in cui non vengono mutate le regole di fondo;
• la dimensione politica. Questa considera le relazioni e il desiderio di potere come fonti del cambiamento.

Le analisi del contesto esterno riguardano:

• lo studio del macroambiente;
• lo studio del microambiente.

Il contesto del cambiamento organizzativo: dove cambia (segue)

I risultati delle analisi di contesto individuano tre principali categorie di spinte e resistenze al cambiamento:

• di natura esogena. Sintetizza le pressioni e i vincoli dell’ambiente esterno;
• di natura endogena. Identifica le spinte e le resistenze al cambiamento all’interno dell’entità organizzativa oggetto di analisi;
• di natura politica. Fa riferimento ai processi di cambiamento attivati quando gli attori scorgono l’opportunità (la necessità) di ampliare (difendere) la propria sfera di potere (Pfeffer, 1992).

Le leve del cambiamento organizzativo: come cambia

Le leve per poter attuare un processo di cambiamento possono essere sintetizzate in termini di:

• struttura;
• meccanismi operativi;
• gestione delle risorse umane.

Tali leve vanno adoperate in relazione agli obiettivi e alle resistenze che emergono nel processo di cambiamento; costituiscono un punto della strategia (si vedrà in seguito) che si intende perseguire.

Le leve del cambiamento organizzativo: come cambia (segue)

Interventi sulla struttura per il cambiamento organizzativo:

• impattano sull’assetto organizzativo;
• relativamente veloci;
• revisione dei ruoli e delle relazioni tra gli organi del sistema;
• ridefinizione delle competenze e dei poteri;
• nuova forma giuridica, nuove strutture o separazioni di funzioni.

Interventi sui meccanismi operativi per il cambiamento organizzativo:

• incide sui meccanismi di relazione e sul processo decisionale;
• revisione della distribuzione delle risorse e della natura dei finanziamenti;
• verifica degli strumenti di programmazione e controllo.

Interventi sulle risorse umane per il cambiamento organizzativo:

• formazione, selezione e allontanamento di attori chiave;
• logiche di valutazione/incentivazione;
• modificano il set di capacità e competenze esistenti nella popolazione organizzativa.

Le strategie del cambiamento organizzativo: come cambia

Le strategie di cambiamento organizzativo possono essere classificate nei seguenti quattro approcci:

• approccio collaborativo;
• approccio negoziale;
• approccio emozionale;
• approccio coercitivo.

L’uso di tali approcci, peraltro non alternativi, va ricondotto alla possibilità di perseguire gli obiettivi fissati ex-ante per il processo di cambiamento.

A seguire si illustreranno le caratteristiche base di ciascuno di questi approcci, invitando poi gli studenti a produrre propri esempi, ad integrazione di quelli proposti dal docente in aula e presentati sui libri di studio

Le strategie del cambiamento organizzativo: come cambia (segue)

L’approccio collaborativo:

• richiede disponibilità di tempo per l’implementazione;
• necessita di volontà/interesse degli attori ad essere coinvolti nel processo;
• fonda sul consenso degli attori coinvolti nel processo;
• gli obiettivi sono oggetto di discussione e di negoziazione;
• ridotte resistenze interne ed esterne al cambiamento;
• trova nell’incrementalismo (Quinn, 1978) i principali sostenitori.

Le strategie del cambiamento organizzativo: come cambia (segue)

L’approccio negoziale:

• fonda su consultazione, contrattazione e negoziazione;
• partecipazione degli attori interessati al cambiamento e rispettiva riduzione delle resistenze che derivano dell’ansia e dalla non conoscenza del percorso lungo il quale si sta procedendo;
• disponibilità di tempo;
• disponibilità, di chi progetta il cambiamento, di mettere in discussione le proprie strategie riconoscendo ad altri un potere di condizionamento o di interdizione;
• si rifà alla tradizione europea di “democrazia industriale”.

Le strategie del cambiamento organizzativo: come cambia (segue)

L’approccio emozionale:

• fa leva sugli strumenti del coinvolgimento ideologico degli attori che compongono l’organizzazione;
• richiede un tempo di realizzazione limitato;
• consente di coniugare il coinvolgimento e l’accentramento carismatico;
• è vincolato a una serie di condizioni, come l’esistenza di un clima di disagio interno, l’insoddisfazione dei soggetti nei confronti dello status quo, una certa omogeneità culturale dei membri coinvolti e l’assenza di conflitti di interessi tra le parti.

Le strategie del cambiamento organizzativo: come cambia (segue)

L’approccio coercitivo:

• fa ricorso all’autorità formale attraverso un intervento direttivo di tipo top-down;
• è utilizzato nelle operazioni in cui il tempo a disposizione è molto limitato;
• caratterizza una situazione di urgenza in cui l’organizzazione è in crisi ed è in gioco la sua stessa sopravvivenza (downsizing);
• è realizzabile soltanto quando la coalizione dominante che lo promuove ha un potere quasi egemone all’interno dell’organizzazione e forti supporti all’esterno.

Le strategie del cambiamento organizzativo: uno schema di sintesi

Il cambiamento organizzativo in chiave artefattuale

Un’area della letteratura organizzativa orientata al tema dell’estetica e dell’umanesimo nello studio delle organizzazioni, ritiene gli artefatti materiali in grado di veicolare valori e linee guida del pensiero manageriale.

In particolare Berg e Kreiner (1990), nell’analisi dell’architettura aziendale, riconoscono agli edifici la capacità di segnalare forti tratti di discontinuità nella storia aziendale. Si tratta dunque di simboli tangibili del cambiamento.

Il cambiamento organizzativo in chiave artefattuale (segue)

La tendenza ad accompagnare il cambiamento organizzativo con il restyling o la costruzione di nuovi assetti fisici, assume un forte significato simbolico – oltre che eventualmente funzionale – del cambiamento stesso (Berg e Kreiner, 1990).
Altri casi di impatto artefattuale del cambiamento possono essere rinvenuti nella dimensione individuale: ad esempio, le rivendicazioni fatte in termini di mobilio e ampiezza dell’ufficio in seguito ad una promozione.

Conclusioni e prossima lezione

In questa lezione si è cercato di pervenire ad una tassonomia, peraltro non esaustiva, di alcune tematiche chiave del cambiamento organizzativo.
In particolare, seguendo la consueta logica costruttivista, abbiamo provato a comprendere, ponendoci le giuste domande, le dimensioni che animano il fenomeno del cambiamento in termini di:

• impatti;
• strumenti;
• finalità.

Nella prossima lezione si farà un ulteriore passo in avanti nell’analisi del cambiamento, cercando di offrire un utile approfondimento sul tema in esame.

Riferimento ai capitoli 1, 7 e 8.