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Luigi Maria Sicca » 17.Dalla sociostruttura alla sovrastruttura


Obiettivi della lezione

Obiettivo di questa lezione è analizzare alcuni meccanismi di coordinamento al livello dell’attore-azienda. A tale scopo, si farà riferimento sia alla dimensione sociostrutturale, sia a quella sovrastrutturale. Si vuole quindi innanzitutto evidenziare come – alla stregua di quanto già detto nelle precedenti lezioni – anche la distinzione tra socio e sovrastruttura rappresenti un artificio didattico al servizio dell’apprendimento degli studenti che non devono perdere il senso di continuità nel passaggio da uno sguardo all’altro.

Articolazione della lezione

  • I meccanismi di coordinamento sociostrutturale;
  • i meccanismi di coordinamento lungo la frontiera progettazione-comportamento organizzativo;
  • conclusioni e prossima lezione.

I meccanismi di coordinamento sociostrutturale

I meccanismi di coordinamento consentono di gestire le relazioni di interdipendenza esistenti fra le unità organizzative e coinvolgono specifiche posizioni o altre unità cui è affidato, in maniera ufficiale, il ruolo di coordinamento.
Questi meccanismi sono espliciti e sono riconoscibili in specifici compiti, ruoli e responsabilità assegnati a individui o gruppi all’interno dell’organizzazione dell’azienda. Di conseguenza ne modificano la sociostruttura. Per tale motivo è possibile denominare tali meccanismi di coordinamento sociostrutturali. Tra essi occorre distinguere:

  1. la gerarchia, che si fonda su una divisione verticale del lavoro: mediante la gerarchia si assegna ad una posizione superiore la responsabilità di controllare e coordinare quelle ad essa assegnate (lo studente rammenti che nelle lezioni sulla microstruttura del lavoro si è parlato di specializzazione verticale);
  2. i meccanismi di integrazione orizzontali e trasversali (Galbraith, 1977): posizioni di collegamento quali manager integratori, comitati, riunioni, task force e gruppi di progetto, con cui si stabiliscono collegamenti orizzontali lungo la linea gerarchica, mettendo in contatto posizioni o unità organizzative in modo trasversale rispetto all’organigramma.

I meccanismi di coordinamento sociostrutturale

Esistono numerosi meccanismi che possono esser impiegati per risolvere le interdipendenze cui non è stato possibile far fronte tramite il raggruppamento in unità e tramite la gerarchia (interdipendenze residue fra unità organizzative funzionali o fra unità organizzative divisionali).
Questi meccanismi mettono in diretto contatto posizioni e unità che si trovano o su uno stesso livello gerarchico (relazioni orizzontali) o anche su livelli gerarchici diversi, ma in unità diverse (relazioni trasversali).
Tali meccanismi si concretizzano in altre unità organizzative, che si sovrappongono ad una struttura gerarchica già predisposta in senso funzionale o divisionale e cercano di renderla più flessibile, più integrata, più coordinata.

I meccanismi di coordinamento sociostrutturale

E’ possibile distinguere i meccanismi di coordinamento orizzontali e trasversali in base alla loro stabilità nella struttura, alla loro dimensione individuale o collettiva e al loro grado di formalizzazione. I meccanismi di coordinamento possono avere un diverso grado di stabilità, per cui ve ne sono alcuni permanenti che sono in genere utilizzati con continuità e, a loro volta, rappresentano delle unità organizzative facilmente identificabili all’interno della struttura. Ve ne sono altri, invece, che sono temporanei e vengono costituiti ad hoc : essi si prefiggono di coordinare più unità organizzative in riferimento ad uno specifico problema o programma d’azione e una volta raggiunto il loro obiettivo non sono più utilizzati.
Possono poi distinguersi meccanismi individuali, cioè costituiti da una sola persona che svolge un ruolo di coordinamento e meccanismi collettivi, in cui tale responsabilità è affidata ad un gruppo di integrazione (si rimanda, in proposito, alle lezioni sull’attore gruppo). Nel primo caso, il coordinamento potrà essere esercitato mediante il ricorso all’autorità (legale o fondata sulle competenze), all’agenzia o alla capacità di negoziazione del singolo. Infatti, la persona cui è demandato il ruolo di coordinamento fra due unità divisionali o funzionali dovrà esercitare il proprio potere per indurre le unità a decidere e comportarsi in coerenza le une con le altre oppure dovrà saper negoziare con entrambe le parti per conciliare interessi diversi (che guidano le decisioni delle due unità) e trovare un accordo (in riferimento magari alla definizione di un obiettivo comune).

I meccanismi di coordinamento sociostrutturale

Senza pretesa esaustiva, ecco una mappa di alcuni meccanismi di coordinamento sociostruttuale. Il compito di una mappa è di definire, attraverso le sue coordinate, un possibile territorio da riempire. Nella figura, lo spazio è definito in funzione di due dimensioni: la stabilità (relativa) del meccanismo e la dimensione (individuale/collettiva) del meccanismo di integrazione.


I meccanismi di coordinamento lungo la frontiera progettazione-comportamento organizzativo

Il grado di formalizzazione indica la misura in cui i meccanismi sono applicati in maniera ufficiale, ovvero il grado di coerenza ad una specifica decisione del management e alle regole esplicitamente dichiarate. Per altri versi si possono riscontare meccanismi di coordinamento che invece emergono quale risultato della libera iniziativa dei membri dell’organizzazione. Nel primo caso, essi saranno esplicitamente utilizzati per conseguire una maggiore integrazione, nel secondo caso – invece – il coordinamento è il risultato di abitudini e consuetudini informali, a prescindere da un’attenta valutazione dei loro costi e della loro efficacia. Se è possibile distinguere i meccanismi più utilizzati rispetto alla loro stabilità o temporaneità, alla loro dimensione individuale o collettiva, il grado di formalizzazione che li contraddistingue non può essere stabilito in anticipo, dato che dipende da come si applica il meccanismo in una specifica realtà organizzativa. In altri termini lo studente/studioso di organizzazione nel distinguere tra socio e sovrastruttura deve riconoscere che si tratta di un artificio didattico. Occorre cioè sempre ricordare che nella realtà di chi vive nelle organizzazioni ci si deve quotidianamente confrontare lungo la frontiera (non eludibile) dei rapporti intraorganizzativi “tra formalità ed informalità”; tra “progettazione e comportamento organizzativo”.

I meccanismi di coordinamento lungo la frontiera progettazione-comportamento organizzativo

In base a quanto fin qua detto, lungo la frontiera progettazione-comportamento, le esigenze di coordinamento interne ad un’azienda possono essere risolte:

  • attraverso il raggruppamento delle attività in unità e delle stesse in unità di grado superiore (gerarchia);
  • mediante l’inserimento di meccanismi di coordinamento strutturali;
  • mediante il ricorso a sistemi di pianificazione e controllo del comportamento;
  • mediante una terza prospettiva di analisi della forma organizzativa di un’azienda, la prospettiva simbolica, idonea ad esplicitare i caratteri della sovrastruttura aziendale.

I meccanismi di coordinamento lungo la frontiera progettazione-comportamento organizzativo

Attraverso la sovrastruttura si influenza il comportamento dei membri di un’organizzazione: si esercita un’azione di controllo e coordinamento mediante il ricorso a specifici meccanismi di creazione, diffusione e rinforzo di valori e attitudini di fondo dell’azienda (Ouchi, 1979). Si tratta, pertanto, di una forma di coordinamento diversa (Barley e Kunda, 1992) da quella razionale (design), caratteristica dell’infrastruttura e della sociostruttura, e di tipo più “ideologico-normativo” (devotion). Infatti, è evidente che le aziende – e le persone che vi abitano – sono caratterizzate da una propria storia naturale. Essa deriva dall’insieme di decisioni, accadimenti, eventi e imprevisti ed elabora modelli di comportamento informali diffusi e ormai consolidati. Da questi le organizzazioni vengono plasmate, condizionate, “formate”.

I meccanismi di coordinamento lungo la frontiera progettazione-comportamento organizzativo

Anche attraverso lo sguardo dello studioso e studente di organizzazione sulla sovrastruttura, dunque, si può ribadire il problema dell’assenza di isomorfismo. Infatti, a fronte di scelte manageriali simili da un punto di vista razionale (la progettazione organizzativa e l’implementazione di Strategic Choice), ogni organizzazione ha sempre una propria forma unica e non riproducibile. Come si dirà nella prossima lezione, la sovrastruttura aziendale è costituita da tutti quegli elementi che compongono la sua cultura, il cui significato non è assolutamente univoco.

Conclusioni e prossima lezione

In questa lezione si è richiamata l’attenzione dello studente sul delicato e sfumato passaggio dalla dimensione sociostrutturale a quella sovrastrutturale, nell’ambito dello studio dell’attore azienda (capitolo 4 del libro proposto come testo).
I meccanismi di coordinamento sono stati sintetizzati in una mappa tesa ad accogliere procedure, regole, prassi ripetute, modelli di comportamento.
Si è così evidenziato come ogni forma di coordinamento oltre ad avere un contenuto hard, tipicamente associabile alla dimensione razionale (design) propria della infrastruttura e della sociostruttura (lezioni precedenti) contenga anche una dimensione soft che attiene alle dinamiche comportamentali (behaviour).
Queste dimensioni hanno a che fare con aspetti di tipo “ideologico”. Si parla in questi casi di dimensione sovrastrutturale che ripropone – ancora una volta – il tema dell’assenza di isomorfismo.
La sovrastruttura è definibile come tutto ciò che rientra nella parola-ombrello (spesso abusata) di cultura.

Nella prossima lezione, si richiamerà l’attenzione su alcuni possibili modi di affrontare questo concetto.

Riferimento ai capitoli 4 e 8 del testo d’esame.

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