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Luigi Maria Sicca » 20.Il Network: analisi dell'assetto


Obiettivi della lezione

introdurre il quarto livello di analisi proposto dal nostro libro di testo: il network. Procedendo in maniera analoga ai precedenti livelli analizzati, accanto alle possibili definizioni, cercheremo di rispondere a domande del tipo: perché il network? Quali sono i reali confini organizzativi? Gerarchia o mercato?

Articolazione della lezione

  • I confini organizzativi: le ipotesi di base;
  • il network: ulteriore livello di analisi;
  • il network: trade-off tra mercato e gerarchia;
  • il network: analisi degli attori;
  • il network: analisi delle interdipendenze interaziendali;
  • conclusioni e prossima lezione.

Network


Network


I confini organizzativi: le ipotesi di base

Proponiamo di seguito tre ipotesi di sistemi di coordinamento delle interdipendenze dell’azienda con altri attori. A questo livello di analisi, le interdipendenze passano da un livello micro (interne alla struttura) ad un livello macro (sistema in cui l’organizzazione è inserita):

  1. ipotesi di interdipendenza interaziendale;
  2. ipotesi del task environment o dell’ambiente specifico;
  3. ipotesi dell’embeddedness o dell’ambiente istituzionale.

I confini organizzativi: le ipotesi di base (segue)

  1. Ipotesi di interdipendenza interaziendale:

in questo caso sia l’azienda che il suo sistema di riferimento sono vicendevolmente influenzabili. Le azioni del management producono effetti interni ed esterni all’azienda.


I confini organizzativi: le ipotesi di base (segue)

2. Ipotesi dell’ambiente specifico (task environment):

il contesto in cui l’azienda opera è costituito dall’insieme degli attori che contribuiscono ai processi di decision making. Il complesso insieme di relazioni all’interno del sistema influenza direttamente o indirettamente l’azienda.


I confini organizzativi: le ipotesi di base (segue)

3. Ipotesi dell’ambiente istituzionale (embeddedness):

l’ambiente istituzionale influenza il sistema di relazioni della singola azienda.


I confini organizzativi: le ipotesi di base (segue)

Ricapitolando:

  • l’azienda non può essere considerata come una monade isolata;
  • non si deve guardare all’ambiente come ad un dato indistinto;
  • non bisogna dimenticare il condizionamento delle regole del gioco.

Tuttavia coerentemente a tali ipotesi, si presentano due problemi interconnessi:

  • i confini dell’azienda possono essere indeterminabili;
  • i confini del business system sono infiniti.

Il network: ulteriore livello di analisi

L’incertezza dei confini dell’azienda e la quantità di relazioni (non definibili aprioristicamente) tra il business system e gli attori danno voce ad un nuovo livello dell’analisi organizzativa: il network.

Questo ulteriore livello di analisi ci consente di circoscrivere le relazioni, le interdipendenze ed i confini aziendali all’interno di un perimetro (network) che comprende un limitato numero di aziende ed un numero finito di relazioni ed interdipendenze all’interno del business system.

Lo studente rammenti però, ancora una volta, il nostro artificio. L’invito è quello di utilizzare i livelli di analisi proposti sin dalle prime lezioni al fine di facilitare lo studio. E’ importante dunque non dimenticare che nella realtà le dimensioni affrontate si presentano con organicità e scarse soluzioni di continuità.

Il network: ulteriore livello di analisi (segue)

Una possibile definizione di network:

E’ una rete di aziende legate tra loro da peculiari relazioni di interdipendenza e da particolari meccanismi di coordinamento.

Il network: trade-off tra mercato e gerarchia

Le molteplici forme possibili di relazione interaziendale ed i modelli di coordinamento presenti all’interno di un sistema socioeconomico riconducono, tradizionalmente, a due modelli ideali:

  • il mercato;
  • la gerarchia.

Lo studente rammenti che questi temi sono stati già proposti nelle precendenti lezioni 12 e 17, laddove si è introdotto rispettivamente il concetto di costi di transazione e di sociostruttura.
Il mercato e la gerachia saranno ora ripresi – in questa fase di analisi del livello network – allo scopo di fornire una visione più completa e trasversale.

Il network: trade-off tra mercato e gerarchia (segue)

Il mercato:

in questo modello (in ipotesi di concorrenza perfetta) nessun attore è in grado di controllare le interdipendenze e le relazioni con gli altri attori. Il controllo, finalizzato al perseguimento dell’equilibrio, è affidato alla libera e reciproca interazione tra attori all’interno del network e (in senso lato) del business system. Questo meccanismo di controllo funziona come una mano invisibile che si occupa di premiare o punire gli attori a seconda della loro abilità ad ottimizzare gli obiettivi individuali e di contribuire all’ottimizzazione del sistema.

Il network: trade-off tra mercato e gerarchia (segue)

La gerarchia:

in questo sistema ideale vi è un attore che ha il compito di controllare e coordinare le relazioni e le interdipendenze tra gli altri attori del sistema. Vi è quindi una mano visibile che definisce quali sono le possibilità di autonomia e le aree di competenza di ciascun attore, attuando così un controllo formalizzato.

Il network: trade-off tra mercato e gerarchia (segue)

Le organizzazioni sono composte di molteplici forme ibride di mercato e gerarchia. Nel caso della pianificazione aziendale e delle strategie adottate dal management, le scelte ricadono spesso su forme più o meno vicine all’una o all’altro meccanismo di coordinamento.

Il network è espressione della presenza di entrambe le forme di coordinamento. E’ caratterizzato dalla coesistenza di diverse relazioni socio e sovrastrutturali che si riconducono al mercato, alla gerarchia o ad entrambe.

A partire dallo studio dei testi, dal confronto in aula con il docente e con i colleghi, dal vissuto quotidiano di ciascuno nelle organizzazioni formali e dalla lettura dei quotidiani, proviamo a costruire un esempio di trade-off tra mercato e gerachia.

Il network: trade-off tra mercato e gerarchia (segue)


Il network: analisi degli attori

Anche se non esistono confini naturali del network, occorre stabilire dei parametri che circoscrivano l’analisi, così da poter focalizzare i propri obiettivi. Stabilire il numero di attori impegnati all’interno di un network vuol dire muoversi all’interno di tre livelli di analisi:

  • il livello diadico;
  • la costellazione;
  • la popolazione di aziende.

Il network: analisi degli attori (segue)

1. il livello diadico:

questo livello di analisi si occupa delle relazioni tra due attori. La scelta di un meccanismo di coordinamento non si occupa delle relazioni tra altre coppie o triadi di attori.
A partire dallo studio dei testi, dal confronto in aula con il docente e con i colleghi, dal vissuto quotidiano di ciascuno nelle organizzazioni formali e dalla lettura dei quotidiani, proviamo a costruire un esempio diade organizzativa.


Il network: analisi degli attori (segue)

2. la costellazione:
si assiste ad un insieme di relazioni di coppia instaurate dalle imprese del network con una in particolare denominata “organizzazione focale“.
A partire dallo studio dei testi, dal confronto in aula con il docente e con i colleghi, dal vissuto quotidiano di ciascuno nelle organizzazioni formali e dalla lettura dei quotidiani, proviamo a costruire un esempio di costellazione di aziende.


Il network: analisi degli attori (segue)

3. la popolazione di aziende:
si considerano tutti gli attori connessi (field related) gli uni con gli altri da peculiari relazioni.
A partire dallo studio dei testi, dal confronto in aula con il docente e con i colleghi, dal vissuto quotidiano di ciascuno nelle organizzazioni formali e dalla lettura dei quotidiani, proviamo a costruire un esempio di popolazione di aziende.


Il network: analisi delle interdipendenze interaziendali

Analizzare le interdipendenze vuol dire innanzitutto riconoscerle e in secondo luogo differenziarle, rilevando:

  1. origine. Individuazione e valutazione delle risorse oggetto delle relazioni;
  2. natura. Consapevolezza dell’esistenza delle relazioni;
  3. grado. Intensità del controllo delle risorse.

Il network: analisi delle interdipendenze interaziendali (segue)

  1. Origine.

Stabilire l’origine di una interdipendenza vuol dire ricercare le risorse che sono oggetto della relazione e valutare la loro scarsità:

  • scarsità soggettiva (la risorsa è reperibile ma uno degli attori non ne dispone a sufficienza);
  • scarsità relativa (la risorsa è effettivamente scarsa rispetto alla quantità di attori che ne necessita);
  • complementarità di risorse (gli attori dispongono a sufficienza di risorse diverse, tutte necessarie per la risoluzione di un problema comune).

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Il network: analisi delle interdipendenze interaziendali (segue)

2. Natura.

Analizzare la natura dell’interdipendenza vuol dire indagare su come si crea la consapevolezza della necessità di una relazione e/o di un meccanismo di coordinamento tra due o più attori. Le interdipendenze possono essere di natura:

  • volontaria (riconosciuta dai singoli attori);
  • artificiale (riconosciuta da un’autorità esterna);
  • naturale (tessuto di interdipendenze volontarie e artificiali che legano indirettamente molti attori).

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Il network: analisi delle interdipendenze interaziendali (segue)

3. Grado.

La quantità di controllo che un attore può esercitare sull’attività di un altro (es. potere contrattuale) determina il grado di una interdipendenza la quale può essere:

  • simmetrica (gli attori possono influenzarsi a vicenda);
  • asimmetrica (uno solo degli attori può influenzare gli altri);
  • da centralità funzionale (interdipendenza asimmetrica dove gli attori in posizione di dipendenza tendono a consolidare il legame con l’organizzazione focale).

Cerchiamo di andare al di là degli esempi proposti in aula dal docente e sui libri di testo: approfondendo la realtà quotidiana, si cerchi il solito “pezzo mancante”, per produrre, ciascuno di noi in proprio, nuovi esempi, in grado di dare “concretezza” all’apprendimento di questo argomento, da condividere in aula con i colleghi ed il docente.

Il network: analisi delle interdipendenze interaziendali (segue)


Conclusioni e prossima lezione

In questa lezione abbiamo affrontato 2 dei 3 step fondamentali per l’analisi del network:

  1. analisi degli attori;
  2. analisi delle interdipendenze.
  3. analisi dei meccanismi istituzionali di coordinamento.

Per completare la nostra analisi focalizzeremo nella prossima lezione sul terzo step nello studio del livello network (analisi dei meccanismi di coordinamento).

Si invita sempre lo studente a ricordare che siamo di fronte ad un artificio didattico e come il focus dello studioso di organizzazione aziendale che si imbatte nel network non sia mai dei tutto privo di scelte e semplificazioni tecniche in ordine alle relazioni da studiare.

Riferimento ai capitoli 4 e 8.

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